Несмотря на большой объем внимания, которое уделяется развитию ДПО в университетах в последнее время, мало кто действительно задумывается над вопросом его назначения. ДПО воспринимается как данность. Должно быть и точка.
Но все же давайте попробуем задать себе вопрос – зачем? Не для того, чтобы отказаться. Ведь качественное ДПО может работать на вас: прирастить интеллектуальный потенциал университета, вывести его на новые позиции в рынке, привлечь ранее недосягаемых партнеров, кратно прирастить внебюджет. В конце концов, вам просто станет интересно им заниматься. А для того, чтобы все это сбылось, нужно наконец-то понять предназначение ДПО и, как следствие, каким оно должно быть.
У меня есть 6 версий ответа. Среди них нет правильных или неправильных. Все они имеют право на существование, все они осмыслены и в той или иной степени нужны. Более того, все шесть могут мирно сосуществовать внутри одного университета. Главное – точно понимать, к какой версии ответа относится каждая из программ, и сделать соответствующую настройку ее реализации и оценки качества.
Версия первая – дать заработать преподавателям. Понятный компенсаторный механизм. В это случае ДПО рассматривается как «нагрузка», которая распределяется заведующим кафедрой по тем принципам справедливости, которыми он руководствуется. Единственным логичным критерием качества здесь может быть только уровень дохода преподавателей.
Версия вторая – сервис повышения квалификации для работодателей. Это назначение можно отрабатывать формально или содержательно. Если выбран формальный путь, то формируется перечень курсов, которые сотрудники организаций (в том числе, университета) обязаны проходить «для корочки». В лучшем случае для получения удостоверения слушатель должен пройти стандартный тест, самостоятельно изучив материалы. Но мне знакомы случаи, когда удостоверения выдавались и пачкой в обмен на список слушателей с заранее заполненной ведомостью о посещаемости. Разумеется, такой формальный подход в принципе обесценивает саму идею ДПО. Да и вообще, как-то неприлично, не по-университетски.
Если же выбран содержательный путь, то помимо сервиса – быстро, четко, с минимальным уровнем бюрократии и максимальным уровнем комфорта – университет должен озаботиться высокими требованиями к контенту и образовательным форматам. Именно в таких случаях в университетах начинают концентрировать ДПО в одном месте, создавая отдельный институт или центр. В зарубежных университетах такое подразделение может носить название “School of Continuing Education”, “Extension School” и тому подобное. Логика этого решения проста: у работодателя должно быть «одно окно» взаимодействия с университетом в части заказа на ДПО. В этой конструкции должны появляться люди, способные вести коммуникацию с кадровыми департаментами организаций по всей палитре потенциальных направлений обучения, а далее – формулировать заказ на программы ДПО внутри университета и на привлечение недостающих преподавательских ресурсов извне. Критерий качества – удовлетворенность работодателя не только сервисом, но и повышением компетентности их сотрудников, а со стороны слушателей – позитивная оценка преподавательского состава, ценности полученных знаний и инструментов работы, продуктивности образовательных форматов.
Версия третья – университет рассматривает ДПО как «воронку» для привлечения абитуриентов в бакалавриат и магистратуру. Тогда через нее должны проходить тысячи слушателей, а чтобы эти тысячи не пролетели мимо, университету придется спроектировать специальные инструменты для выявления и отслеживания самых талантливых и «приземления» их у себя уже на программы высшего образования. В Наньянском университете технологий и инноваций работающим взрослым предлагается повысить квалификацию с помощью модульных курсов, за которые слушатели получают сертификаты, по значимости равные половине магистерской степени. Часть прошедших такие модули через некоторое время возвращается и «добирает» себе полную магистратуру. Кстати, именно с замыслом «воронки» создавались крупнейшие международные онлайн-платформы, часть из которых в недавнее время остановила работу на российском рынке – и это можно рассматривать как окно возможности для университетов, чтобы пересмотреть свои подходы к ДПО и в целом к дополнительному образованию. Ключевым критерием качества в данном случае станет процент конвертации слушателей программ дополнительного образования в студентов бакалавриата или магистратуры.
Следующие три версии назначения ДПО я называю «со звездочкой», так как они требуют не только перестройки сервисов и внедрения новых процедур, но также изменения подходов к ДПО в целом и пересмотра модели университета.
Версия четвертая – ДПО становится значимым доходным центром. Другими словами, приносит «внебюджетки» не меньше, а то и больше, чем платные студенты-бакалавры. Тем самым университет формирует себе еще одну опору для обеспечения финансовой устойчивости. Отличие такого подхода от стандартного «сколько-то заработали, и ладно» в том, что университету придется продумывать бизнес-модель ДПО. Необходимо будет не только иметь четкое представление о том, на каких рынках и в каких сегментах работает университет, какие программы открывает, а какие закрывает, но и определить, на чем именно он зарабатывает: на массовости и оборачиваемости, на эксклюзивности и высокой стоимости, на франшизе, на посредничестве, на подписке или на рекламе. И не менее сложный вопрос – а что университет продает своему клиенту, когда он продает ДПО: уникальный контент, познавательный досуг, доступ к сообществу, консалтинг, персональную диагностику? Как вы уже поняли, критерием качества станут финансовые показатели (выручка и маржа), плюс те, которые отражают соответствие бизнес-модели: количество слушателей при массовом подходе, LTV (customer lifetime value, пожизненная ценность клиента) при эксклюзивном и т.д
Версия пятая – ДПО как площадка для образовательных экспериментов. Допустим, каждый новый подход, особенно нестандартный – будь то новый контент, образовательная технология, методика, система оценки, даже новый преподаватель – сначала проходит апробацию в формате ДПО. Такой маневр позволяет достаточно быстро проверить идею на пригодность и жизнеспособность, а также получить обратную связь и внести корректировки перед масштабированием на большие программы или весь университет. В этом случае пересмотру подлежит вся образовательная модель университета и система управления ею, а критерием качества, например скорость запуска в апробацию и уровень «выживаемости» образовательных инноваций при масштабировании.
Версия шестая – на мой взгляд, самая сложная и самая амбициозная. Пользуясь метафорой из геологии: ДПО как разведка месторождения. Когда вы за счет ДПО входите в организацию, и через этот инструмент понимаете, что там происходит – проблемные зоны, повестку, вызовы, недостаток компетенций и т.д. И далее на основании неформальной диагностики предлагаете другие свои содержательные продукты: исследования, разработки, образовательные программы, экспертизу, консалтинг. Так работают Национальный университет Сингапура, Пекинский университет и множество бизнес-школ, включая Школу управления СКОЛКОВО. Такой подход требует существенной ревизии и пересборки всех процессов, направленных на производство нового знания и интеллектуальных продуктов, а также выстраивание иной системы коммуникации как внутри университета, так и вовне. Ключевым становится переход из академической, бюрократической или сервисной роли в экспертно-аналитическую и консалтинговую. Логичным критерием качества ДПО в этой схеме становится объем контрактов на НИОКР и консалтинговые услуги для организации, ранее заказавшей программу ДПО.
А теперь самое сложное – выбрать в качестве приоритета можно только одну из шести версий. Разумеется, элементы каждой версии так или иначе будут существовать в университете всегда. Но ставку можно сделать только одну. Почему? Во-первых, если к каждой из версий отнестись серьезно и честно стремиться к достижению качества по соответствующему критерию, то сил, внимания, ресурсов и времени хватит на полноценную реализацию только одной версии. А во-вторых, выбранная версия будет отражать идентичность университета, и эпитет «многоликий» вряд ли может вызывать доверие в этой ситуации.
