Что такое OKR?
OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты») — мощная система целеполагания, которая стала популярной в крупных технологических компаниях. Этот инструмент позволяет достигать целей организации с максимальным вовлечением сотрудников.
Методология OKR помогает бизнесу устанавливать и отслеживать стратегические цели, а также справляться с неопределенностью и быстро меняющимися условиями. В отличие от традиционных показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности, КПЭ), OKR ориентирована на достижение амбициозных и вдохновляющих целей, которые требуют гибкости и адаптивности.
Система OKR позволяет четко выставить приоритеты, улучшить согласованность подразделений, повысить производительность работы. Однако, несмотря на эффективность и привлекательность системы, ее внедрение и использование часто сопряжены с трудностями. Многие компании отмечают, что система не всегда работает, как планировалось.
Ошибки можно разделить на два типа: ошибки при внедрении системы и ошибки при ее использовании.
Ошибки при внедрении системы OKR
Ошибки на этапе внедрения инструмента могут в итоге существенно повлиять на эффективность нового подхода, поэтому в этом периоде важно внимательно наблюдать за поведением сотрудников и фиксировать первые эффекты.
Неопределенность цели
Перед внедрением OKR компания должна ответить на вопрос: «Зачем нам нужна эта методика?» Важно понимать, что это не просто модный тренд, а инструмент для решения конкретных проблем. Если руководство не может объяснить, какую именно проблему или вызов бизнеса решает OKR, сотрудникам трудно осознать ценность этого подхода. Без четкого понимания цели внедрения и связи с реальными проблемами компании методика не будет восприниматься всерьез, а внедрение окажется неэффективным.
Решение: Важно начать с анализа текущих системных проблем компании с части целеполагания и достижения целей, а затем объяснить, как именно OKR может их решить. Нужно четко сформулировать для себя и команды, как эта методика поможет достичь стратегических целей бизнеса. Например, «Из-за высокой волатильности на рынке мы не можем выставлять цели сразу на год — нам нужен инструмент оперативной подстройки и пересмотра целей».
Недостаток поддержки от топ-менеджмента
Высшее руководство компании должно быть не просто сторонним наблюдателем, а активным драйвером внедрения OKR. Без вовлеченности топ-менеджмента этот процесс рискует увязнуть в обсуждениях и пассивном сопротивлении. Если генеральный директор и ключевые лидеры не поддерживают и не продвигают методику, сотрудники не будут серьезно относиться к внедрению.
Решение: Для успешного внедрения OKR крайне важно, чтобы топ-менеджмент не только одобрял трансформации, но и активно участвовал в процессе. Руководители должны на личном примере демонстрировать, как эта система работает в первую очередь на уровне управленцев высшего звена, а уже потом на уровнях подразделений и команд.
Отсутствие интеграции с KPI и MBO
OKR — это целая философия, которая должна гармонично сочетаться с другими системами управления, такими как KPI и MBO (Management by Objectives, управление по целям). Одна из ошибок — попытка использовать OKR в компании с налаженными системами KPI и MBO без учета их взаимодействия.
Решение: Тщательно продумать, как OKR будет сочетаться с другими методами управления целями и оценкой эффективности. Например, зафиксировать, что KPI будут использоваться для оценки текущих процессов работы (RUN) и проектов текущего развития (CHANGE), а OKR будет использоваться для прорывных проектов (DISRUPT) по отдельной системе вознаграждения.
Внедрение OKR во все подразделения
Один из самых распространенных вокруг OKR мифов — универсальность системы. Многие компании, впечатленные возможностями этой методики, начинают применять OKR повсеместно, без учета специфики подразделений. OKR прекрасно работает для целей, требующих высокого уровня вовлеченности и инноваций. Но она не подходит для рутинных и операционных задач.
Решение: Четко определить, где система OKR действительно приносит пользу, а где можно обойтись без нее. Важно учитывать особенности каждого подразделения и выбирать подходящие инструменты для разных задач. Если отдел работает в режиме Run — процессы отлажены, все стабильно, нет необходимости в изменениях, — OKR не нужен. Но если возникает задача улучшения или оптимизации, запускается режим Change, в котором OKR может стать полезным инструментом. С помощью этой системы можно развивать процессы, продукты, продажи, маркетинг и людей.
OKR «под копирку»
Слепое копирование чужих практик часто приводит к неудаче, поэтому не стоит внедрять такие же OKR, как в Google или Intel, без учета особенности компании. Каждая организация имеет свою культуру, задачи, рыночною конъюнктуру и процессы. Когда методика перенимается без учета контекста, она теряет свою эффективность и становится бесполезной.
Решение: Адаптировать практики OKR под специфику конкретной компании. Начните с пилота: внедрите систему только для топ-команды, для определенных стратегических проектов или для одного–двух подразделений и тщательно следите за тем, как она приживается. После этого при необходимости можно масштабировать методику дальше. Самые успешные кейсы внедрения были зафиксированы, когда OKR стартовал с уровня топ-менеджеров.
Отсутствие обучения сотрудников
Руководство некоторых компаний ошибочно полагает, что достаточно дать сотрудникам книгу, статью или обучающий видеоролик и ждать, что они освоят методику. Это приводит к чрезмерному упрощению подхода и его искажению. Без должной подготовки команда может не понять, как использовать OKR в повседневной работе, что приведет к низкой результативности трансформации.
Решение: Разъяснить каждому сотруднику суть системы и ее предполагаемые результаты. Регулярные тренинги, воркшопы, отработка на практике, обсуждения и возможность задать вопросы помогут наладить процесс и обеспечить правильное внедрение методики.
Ошибки при постановке OKR
Ошибки на этапе применения системы могут привести к искажению восприятия целей и снижению мотивации сотрудников. Важно избежать поверхностного подхода к отслеживанию результатов, регулярно пересматривать и корректировать цели в соответствии с изменяющимися приоритетами компании.
Слишком много OKR
Иногда компании ставят слишком много целей, которые, как правило, вписаны в плоскую структуру. Например, в одном из банков было установлено 35 «стратегических» целей, включая подцели и ключевые результаты, расположенные на одном уровне без четкой иерархии. Такой подход неизбежно приводит к перегрузке схемы, размыванию фокуса внимания и невозможности сосредоточиться на действительно приоритетных задачах.
Решение: OKR должны быть стратегичными и сфокусированными на конкретных целях. На уровне организации рекомендуется иметь не более трех ключевых целей. Для команд или подразделений лучше ставить одну цель на квартал, чтобы сохранить их мотивацию и достичь реального результата.
Перескакивание первого этапа
Нередко компании слишком быстро переходят от важного этапа постановки цели (Objective) к ключевым результатам, то есть к количественным показателям. Вместо того чтобы сосредоточиться на необходимых изменениях в контексте бизнеса или продукта, они сразу начинают разрабатывать метрики. Проще говоря, сотрудники перестают видеть лес за деревьями. Это приводит к потере вдохновения и понимания общей картины у команды, ведь именно четко сформулированная цель помогает направить усилия людей на достижение значимых изменений.
Решение: Сначала четко сформулировать цель, которую нужно достичь — это станет основой для качественного прорыва. Только после этого переходить к метрикам. Мотивация, основанная на общем видении и стратегии, гораздо эффективнее, чем гонка за количественными изменениями.
Копирование KPI в систему OKR
Часто команды начинают использовать OKR как замену KPI, не различая операционную и стратегическую работу. Например, цель по увеличению лидов или других метрик может выглядеть как развитие, но по факту это операционная задача, если ее можно достичь прежними методами работы.
Решение: OKR должны быть ориентированы на стратегические изменения, а не на рутинные процессы. Операционные задачи можно оставить в текущих KPI, а в OKR следует сфокусироваться на долгосрочных изменениях и амбициозных целях, которые могут повлиять на бизнес в целом.
Отсутствие кросс-функциональности
Некоторые руководители по привычке, выработанной годами в KPI или MBO системах, устанавливают собственные метрики и задачи, не учитывая, что цели должны быть согласованы между командами. Это приводит к тому, что команды начинают работать по своим направлениям, не понимая, как их цели соотносятся с целями других подразделений. Это может привести к конфликтам между отделами и снижению эффективности.
Решение: Командам важно участвовать в постановке общих стратегических целей и избегать локальных задач, которые могут привести к дублированию усилий и конфликтам. Все ключевые результаты должны быть согласованы между командами и направлены на достижение масштабной цели. Слаженной работе сотрудников разных подразделений способствуют регулярные сессии и обсуждения с участием всех заинтересованных сторон. Именно в кросс-функциональных целях заключается одно из главных преимуществ OKR-подхода.
Неправильное формулирование ключевых результатов
Команды могут путать метрики действия (например, завершение задач, выполнение списка инициатив) с метриками ценности, которые действительно влияют на бизнес или продукт. Это приводит к тому, что ключевые результаты становятся не отражением достигнутых эффектов, а простым перечнем процессов и действий из дорожной карты.
Решение: Метрики действия — это набор задач, которые должны быть выполнены для достижения цели, а метрики ценности — это показатели, которые помогают определить, насколько обновленный продукт или процесс удовлетворяет потребности внутреннего или внешнего клиента. Важно четко представлять образ конечного результата. Ключевые результаты должны измерять конечный эффект, а все задачи и инициативы следует вынести в отдельный бэклог — динамический список, перестраиваемый на основе обратной связи.
Неумение измерить метрики
Иногда компании ставят трудноизмеримые цели. Например, стремятся кардинально увеличить индекс лояльности клиентов (NPS, Net Promoter Score), не умея при этом измерять данную метрику. Построить систему измерения NPS для многих компаний непросто.
Решение: Прежде чем ставить амбициозные цели, убедитесь, что команда сможет измерить соответствующие метрики при помощи конкретной системы. Например, если компания стремится улучшить NPS, начать следует с организации сбора данных. Ставить цели по увеличению этого показателя можно будет только после того, как сотрудники научатся правильно и четко измерять метрики. Такой подход предотвратит необходимость корректировок в процессе работы и обеспечит устойчивое движение к результату.
Использование запаздывающих показателей вместо опережающих
Запаздывающие метрики, такие как доход или прибыль полезны, но они не дают быстрой обратной связи. Посчитать прибыль можно далеко не сразу. Использование таких метрик вместо опережающих может замедлить достижение целей, так как они не предоставляют достаточно информации для принятия оперативных решений.
Решение: Используйте опережающие показатели, которые могут периодически изменяться (например, один или два раза в месяц — количество клиентов, средний чек и т.д.). Выбор таких метрик делает работу команды более гибкой и адаптивной и дает ей возможность оперативно реагировать на изменения и корректировать план. В свою очередь, это способствует достижению высоких значений запаздывающих показателей в будущем.
Сверхамбициозность
Встречается, что руководители ставят слишком масштабные цели, при этом не имея четкого понимания, как их достичь. Если цель слишком далеко выходит за пределы текущих возможностей, она становится недостижимой, что приводит к демотивации.
Решение: Амбициозные цели необходимы, но они должны оставаться реалистичными. Кроме того, важно иметь «землю под ногами» (хотя бы предварительный план для их достижения). Рекомендуется ставить цели с небольшой растяжкой (плюс 20-30% от наших возможностей по развитию). Такой подход позволяет искать новые способы работы и двигаться вперед. А цели с растяжкой более 50%, скорее всего, окажутся невыполнимыми и приведут к разочарованию команды.
