Об этом в колонке для РБК рассуждает бизнесмен, филантроп, председатель совета директоров группы компаний Philin Philgood Рубен Варданян.
Жизнь состоит в дарении. От немногих — многим. От тех, кто знает и имеет, — тем, кто не знает и не имеет.
Амедео Модильяни
Пандемия COVID-19 кардинально изменила нашу жизнь и ускорила трансформационные процессы, которые происходят в мире последние 30 лет. Мы поистине переживаем трудный период, аналогов которому в истории человечества наберется не так уж много. Тем не менее эти трудности вывели на передний план то, что по-настоящему ценно и жизненно необходимо. Вновь, как и прежде, возрос престиж профессии врача, люди осознали важность семьи и близких, доверительных отношений, во многих проснулось желание помогать, причем не только «своим». Как бы трудно ни пришлось в этот период некоммерческим организациям, их роль во всем мире, как и индустрии благотворительности в целом, заметно усилилась. В связи с этим я хотел бы поговорить о ключевых, на мой взгляд, проблемах этой индустрии, в которую я вкладываю немало сил, времени и средств. Речь пойдет о трех аспектах: операционной эффективности, масштабируемости деятельности и правильном определении модели проектов, что, как будет показано ниже, напрямую связно с их эффективностью и результативностью.
Пряник и кнут: какие изменения влечет за собой внимание к индустрии благотворительности
Пандемия помогла осознать, сколь важное место в нашей жизни занимает бескорыстная помощь другим. Я рад, что общество в целом, бизнес и государство стали уделять больше внимания благотворительности, и что последнее придает значение индустрии, прежде не видной и не существенной в общей картине будущего, которую рисовала власть. В отличие от 1990-х, когда его помощь выражалась, скажем, в предоставлении таможенных и налоговых льгот импортерам сигарет и алкогольных напитков, жертвовавшим на благотворительность, сегодня государство выделяет гранты, в том числе по линии президента, на конкретные социально значимые проекты.
Внимание государства означает и больший контроль с его стороны. Для государства стало важным, кто и из каких источников финансирует индустрию благотворительности, что с ней происходит, на что и каким образом расходуются выделенные средства. Некоммерческим организациям и благотворительным фондам действительно недоставало мощного подспорья, однако помимо пряника есть еще и кнут. Безусловно, он придется не по вкусу многим организациям, которые последние 25–30 лет были предоставлены самим себе и делали то, что считали нужным, и так, как могли и полагали правильным, то есть по большому счету жили в сконструированной ими же самими реальности.
Вместе с Гором Нахапетяном и многими другими партнерами я еще в 2005 году начал системно помогать индустрии благотворительности стать более профессиональной. Мы «имплантировали» талантливых управленцев, финансовых директоров в крупные благотворительные фонды, такие, например, как «Подари жизнь», Благотворительный фонд Константина Хабенского и другие, способствуя их институционализации. В 2014 году я принял решение о создании самостоятельной компании, которая предоставляла бы инфраструктурную поддержку некоммерческим организациям и благотворительным фондам, снимая с них тем самым административную «текучку» и давая возможность сосредоточиться на программной деятельности. Так появилась компания Philin (Philanthropy Infrastructure — «Инфраструктура благотворительности»), которая с 2014 года оказала поддержку более 100 российским организациям, 30 из которых были созданы при нашем участии, а 52 и сегодня находятся на абонентском обслуживании.
Так вот, операционная деятельность подавляющего большинства этих организаций на момент их обращения в Philin была такова, что случись налоговой службе прийти к ним с инспекцией, у них могли бы возникнуть серьезные проблемы. Это ни в коем случае не означает, что сотрудники этих организаций совершали какие-то противоправные действия — все они честные и порядочные люди. Проблема была в том, что в подавляющем большинстве случаев осознание благого дела было главным, а то, как все организовано и оформлено документально, — даже не второстепенным, а третьестепенным. И, в общем-то, это понятно: при тех весьма скромных средствах, которыми располагали благотворительные фонды, у них не было ни желания, ни возможности тратить деньги, силы и время на поддержание нормального документооборота. Но главное — не было понимания, зачем это нужно, как и понимания, что бэк-офис и фронт-офис очень тесно взаимосвязаны и изначально правильная организация процесса приносит гораздо более ощутимые результаты. К тому же со стороны доноров не было ни кнута, ни пряника.
Теперь же, как уже сказано, появилось и то и другое, и это системное изменение, важность которого я хочу подчеркнуть. Каковы последствия того, что государство обратило на индустрию благотворительности свое всевидящее око? Несомненный плюс в том, что это заставит всех участников пересмотреть свое отношение к операционной деятельности. Это, однако, влечет за собой рост издержек и числа сотрудников, но главное — значительно больше драгоценного времени, необходимого для достижения той благой цели, ради которой и создавалась организация, придется тратить на управление процессами и бумажную рутину. Отныне это тоже важная часть работы — неизбежность, которую необходимо понять и принять, и чем быстрее, тем лучше.
Чем же лучше? Тем, что государство, а вместе с ним и крупные доноры готовы финансировать достаточно большое количество проектов с хорошо налаженными эффективными и прозрачными процессами. Прозрачность и профессионализм рождают доверие: благотворители понимают, что тот или иной проект не просто собрал вокруг себя достойных и движимых благими побуждениями людей, — за ними еще стоит система. Я вижу, что интерес к благотворительности будет все больше расти и со стороны государства, и со стороны волонтеров и частных доноров, и со стороны бизнеса. До сих пор бизнес и НКО, к большому сожалению, говорили на разных языках, но я верю, что благодаря тому процессу, который начался в отечественной индустрии благотворительности, недопонимание, недоверие и разрыв между ними сократятся.
Чему учит TikTok: зачем нужна масштабируемость и цифровая трансформация
В моем портфолио множество проектов в ключевых для человека сферах — образовании, здравоохранении, достижении целей устойчивого развития (Sustainable Development Goals, SDG), решении гуманитарных проблем, развитии традиций преемственности и филантропии. Я вхожу в советы различных коммерческих и некоммерческих организаций. В их числе международный бизнес-инкубатор инвестиционных проектов с социальным эффектом Impact46, основанный Никола Кроста (Nicola Crosta), который некогда работал во Всемирном банке. В свое время Никола вместе с партнером, французским бизнесменом, создал компанию Epic, которая давала деньги на поддержку операционной, а не программной деятельности НКО, но не любых, а лишь тех, чья деятельность была прозрачной и у кого имелась долгосрочная стратегия и необходимые для эффективной работы и масштабируемости механизмы.
Для выявления потенциальных получателей финансирования был проведен анализ 5000 лучших мировых фондов, и выяснилось, что 80% из них не имеют ни стратегии, ни представления о масштабируемости. У них нет амбиций, их вполне устраивает их текущая деятельность, ее масштаб и результаты. Повторюсь: речь идет о лучших мировых фондах. Налицо серьезная проблема не только российской, но и мировой индустрии благотворительности — процесс важнее результата, ибо конечный результат предполагает наличие стратеги решения той или иной социальной проблемы, ее постепенной минимизации и в перспективе — предотвращения.
На мой взгляд, изменения в государственном механизме финансирования благотворительных и социальных проектов в России, равно как и изменения в капиталистической системе в целом (так называемый капитализм со смыслом — общемировой тренд) постепенно подводят НКО к тому, что масштабируемость становится для них одной из важных задач. Им предстоит честно ответить себе на три вопроса: видят ли они свой десятикратный рост через пять лет, нужно ли им это и хотят ли они этого. «Хочу», «могу» и «надо» — это совершенно разные вещи. В этом смысле филантропический проект ничем не отличается от коммерческого. Представьте, что некая семья во Франции держит небольшой ресторан. Потенциальный инвестор, видя, что ресторан пользуется успехом, предлагает его владельцу открыть еще три таких. Но тот отказывается — его всем устраивает небольшой ресторан, приносящий ему и его семье 5000 евро ежемесячного дохода, позволяющий им не работать по воскресеньям, потому что семье тоже нужно отдыхать, и жить той жизнью, которая им нравится.
Яркий пример, заставляющий задуматься о масштабируемости вашего проекта и целесообразности его выхода в онлайн-пространство, я увидел в совершенно другой, не связанной с благотворительностью индустрии. Один из наставников шоу «Голос» узнал в юной участнице слепого прослушивания известного TikTok-блогера. Нужно было видеть выражение лиц наставников, популярных эстрадных артистов, когда на вопрос, сколько у нее подписчиков, эта 17-летняя девушка ответила: «Два миллиона»! О чем это говорит? Мир меняется, и изменения происходят стремительно, к чему далеко не все могут адаптироваться. Я сам и все, кто родился в докомпьютерную эпоху и стал свидетелем глобальных трансформаций, связанных с появлением Интернета, принадлежим к гибридному поколению: большая часть нашей жизни прошла офлайн, а сейчас мы переходим в онлайн. Впервые в истории человечества младшее поколение учит старшее, а не наоборот. Мой 12-летний сын долго не мог понять, почему у меня не получается играть с ним в Minecraft. Ему казалось, что я делаю это нарочно, ведь у него-то все выходит естественно и легко.
К слову, следует отметить омоложение многих сфер — технологического бизнеса, сервисной индустрии и предпринимательства в целом. Люди стали раньше начинать профессиональную деятельность и собственное дело, добиваться в них успеха и создавать состояния, и благотворительность для молодых становится не менее важной частью жизни. При этом они имеют собственное представление о том, как должны быть организованы процессы в этой индустрии.
Подведем краткий итог: регулирование и контроль ужесточаются повсеместно, и индустрия благотворительности не исключение, но это мотивирует благотворительные фонды и НКО к большей прозрачности и профессионализации; как следствие, увеличится радиус доверия между всеми участниками, а значит, и приток денег в индустрию. Современные технологии и переход взаимодействия в онлайн открывают новые возможности с точки зрения масштабируемости проектов. Отнюдь не каждый фонд и организация готовы расти, но у тех, кто готов, есть все шансы реализовывать крупные системные проекты благодаря большей доступности механизмов донесения информации и привлечения средств доноров, что позволяет расширить охват, иными словами, в разы увеличить число благополучателей. Чем лучше вы выстраиваете свои процессы и механизмы, тем яснее осознаете необходимость масштабирования и цифровизации своей деятельности — это станет одним из ключевых пунктов вашей стратегии. Понимая все это, я и мои партнеры в 2020 году расширили спектр предлагаемых НКО услуг благодаря объединению Philin с компанией Philgood, чья специализация включает в себя стратегию, фандрайзинг, коммуникации, digital и мероприятия.
Между полюсами спектра: как определить тип проекта и почему это важно
Появление новых возможностей благодаря вниманию государства, а также связанная с этим ответственность, необходимость масштабирования и цифровой трансформации проектов с социальным эффектом подводят нас к еще одному важному вопросу. Рассказывая о своих инициативах во время публичных выступлений, я часто спрашиваю аудиторию: бизнес-школа СКОЛКОВО — это какой проект? Большинство считает, что коммерческий, некоторые признают, что еще и социальный. Логика ответов, в общем-то, понятна: во-первых, бенефициары проекта — не те, кто очевидно нуждается в помощи (неимущие или страдающие заболеваниями, оказавшиеся в стесненных жизненных обстоятельствах и т. д.), а потенциальные лидеры; во-вторых, проект ведет коммерческую деятельность — обучающие программы в бизнес-школе СКОЛКОВО стоят 60–80 тысяч евро. Каково же удивление слушателей, когда они узнают, что эта успешная бизнес-школа для ее основателей в чистом виде благотворительный проект, потому что их вложения никогда и ни в какой форме им не вернутся.
Должен заметить, что у нас в головах ужасная путаница по части определений и терминов: что является благотворительностью, а что нет; кто такой филантроп, благотворитель, донор, меценат — есть ли разница между этими понятиями; как формируется система оценки того или иного проекта? Все это вопросы, на которые нет единого ответа, и это большая проблема, поскольку отсутствие четкого понимания по этим принципиальным вещам затрудняет налаживание эффективных отношений между ключевыми участниками индустрии благотворительности. Для того чтобы принять взвешенное решение по значимому для нас вопросу, нам необходимо отчетливо представлять, зачем мы что-то делаем, чем готовы для этого пожертвовать и что хотим получить взамен, как мы поймем, что добились успеха, то есть получили нужный нам результат при приемлемых издержках.
Я убежден, что китайская стена между благотворительностью и бизнесом вскоре перестанет существовать. Больше не будет четкого разделения: здесь я зарабатываю, а здесь трачу на благотворительность. Между двумя полюсами — некоммерческим и коммерческим — уже сейчас существует широкий спектр вариантов. Приведу несколько примеров. Первый вариант: представим, что вы даете деньги на операцию для конкретного ребенка. Это прямая помощь, она может быть разовой (только для этого ребенка) или системной (деньги собираются постоянно в помощь детям с подобными заболеваниями). Плюсы этого варианта — низкие альтернативные издержки, минусы — отсутствие постоянного источника финансирования, нестабильность деятельности и невозможность что-либо прогнозировать (сегодня деньги есть, а завтра нет).
Второй вариант: благотворительный проект, существующий на доходы от фонда целевого капитала — эндаумента. Это может быть музей или учебное заведение, созданные благотворителем или группой благотворителей. Плюсы этого варианта — налаженный механизм постоянного финансирования операционной деятельности проекта, минусы — жесткие ограничения относительно того, на что могут расходоваться доходы от эндаумента. В Великобритании, например, существует благотворительная организация Horse Trust, которая ведет свою историю от основанного еще в XIX веке места для отдыха и поправки здоровья старых извозчичьих лошадей. Инструкции, на что могут выделяться деньги, у траста очень жесткие, и управляющим сегодня приходится нелегко, ведь в XXI веке лощадей больше не впрягают в лондонские кэбы. К тому же целевое финансирование позволяет поддерживать текущую деятельность, но не всегда предполагает возможность развития.
Третий вариант: сочетание благотворительности, целевого финансирования и коммерческой деятельности. Вернемся к примеру бизнес-школы СКОЛКОВО. Как уже говорилось, это благотворительный проект, потому что 18 учредителей Школы, состоятельные и успешные люди и организации, отдали на ее создание свои средства и никогда их себе не вернут. Это один из принципиальных моментов. При этом у бизнес-школы СКОЛКОВО есть эндаумент-фонд, который позволяет поддерживать текущую деятельность, а кроме того, Школа ведет коммерческую деятельность, что дает ей возможность расширяться. Более того, на двенадцатый год своего существования Школа вышла на операционную прибыль, то есть проект зарабатывает больше, чем тратит, и эта прибыль инвестируется в развитие. Плюсы такой модели — финансовая устойчивость и возможность расширяться, минусы — смешение понятий коммерческой и некоммерческой деятельности.
Четвертый пример — компания Philin. Вложения в ее создание были благотворительными, но перед менеджментом стояла задача через пять лет выйти на уровень операционной безубыточности. Проект ведет коммерческую деятельность, но не для получения прибыли, а для обеспечения своей финансовой устойчивости, предлагая услуги НКО по себестоимости, и при этом решает социальные проблемы. То есть это модель социально-коммерческого проекта.
Несколько иная модель у компании Philgood, которую я создавал с другими партнерами. Это коммерческо-социальный проект, потому что его цель — генерировать прибыль и выплачивать дивиденды акционерам. При этом основатели изначально приняли решение о том, что 60% доходов компания должна получать, оказывая услуги организациям из сферы благотворительности. Таков был один из важнейших критериев оценки ее деятельности. Если таких клиентов менее 60%, работа менеджмента считается неуспешной, и это влияет в том числе на компенсацию.
Шестая модель — коммерческая деятельность с социальным элементом. Как правило, эту модель выбирают крупные корпорации, направляющие часть прибыли на решение какой-нибудь социальной проблемы. Например, часть средств от продажи напитков в пластиковой таре идет на очистку морей и океанов от пластикового мусора.
Ну и, наконец, седьмая модель, в которой коммерческая и благотворительная составляющие полностью отделены друг от друга. Предположим, я веду коммерческую деятельность и не ставлю себе при этом социальных задач, но выделяю определенный ресурс на социальные проекты. Довольно многие бизнесмены считают, что их ответственность перед обществом ограничивается честной уплатой налогов и выплатой дивидендов, а уж государство и акционеры могут распоряжаться своими деньгами по своему усмотрению, в том числе направить их на благотворительность. Но есть и совершенно фантастические примеры. Сооснователь сети магазинов беспошлинной торговли Duty Free Shoppers Чак Фини за последние 40 лет отдал на благотворительность более 8 миллиардов долларов, которые он заработал, продавая туристам предметы роскоши. Сам Фини, которому сейчас за 90, живет в маленькой квартирке в Сан-Франциско. Он решил еще при жизни потратить свое состояние на решение острых социальных проблем, а не создавать благотворительный фонд после своей смерти. Сумма, которую он за несколько десятилетий пожертвовал на благотворительность, на 375 000% превышает его текущее состояние. Причем все свои пожертвования миллиардер делал анонимно, и лишь относительно недавно об этом стало известно. Мы видим, что в этой модели коммерческая и социальная составляющие разделены — сначала заработал, потом отдал на благотворительность.
Я обрисовал все эти модели довольно упрощенно. В реальности же вариантов может быть больше и все гораздо сложнее. Вот почему сообщество Noôdome, которое мы основали вместе с моей женой Вероникой, бизнес-школа СКОЛКОВО и PwC совместно разработали классификатор проектов, оказывающих социальное воздействие. Инвестирование в такие проекты, или импакт-инвестирование, стало очень популярной темой, и, как это бывает со всяким модным явлением, вокруг него возникла большая шумиха и сложилось множество неверных представлений. Наш классификатор — это полезный инструмент и для бизнесменов, и для благотворительных организаций, который поможет четче определить характер деятельности, измерить ее воздействие, оценить риски и эффективность и многое другое, а в результате — принимать более взвешенные решения и успешнее вести диалог с потенциальными донорами или инвесторами. Классификатор позволяет обобщить и систематизировать уже имеющийся опыт реализации различных проектов и извлечь из него важные уроки.
Человечество в поисках смысла: вместо заключения
Как уже сказано, последние 30 лет мы являемся свидетелями чуть ли не самых масштабных трансформаций в истории человечества. Сравнимые по глубине и воздействию на миропорядок изменения происходили в начале ХХ века в период между двумя мировыми войнами. Эти трансформации неизбежны, их невозможно, да и не нужно останавливать. Каким бы трудным и болезненным ни был этот процесс, в нем есть много позитивного — на смену всему старому и отжившему приходит новое. К сожалению, мы не всегда понимаем суть происходящего. Нам часто кажется, что дальше будет все то же самое, только чуть лучше или чуть хуже, но это иллюзия. Как прежде, уже не будет, и это очень важно понять. Меня часто спрашивают, когда будет коррекция фондового рынка, и я неизменно отвечаю, что коррекции не будет — будет совершенно другой фондовый рынок, потому что в новой реальности привычные нам экономические законы и правила не работают.
Мы стоим на пороге смены экономической формации. Капитализм в привычном нам виде переживает глубокий кризис, люди нуждаются в осмысленности. Вспомним слова Виктора Франкла, врача-психотерапевта и бывшего узника нацистского концлагеря, спасшего тысячи жизней: «Тот, кто знает, „зачем“ жить, преодолеет почти любое „как“». Поиск смысла во многом связан с базовыми ценностями и поиском точек опоры, поскольку привычные нам опоры, такие как семья, вера, общность по разного рода признакам, размываются и перед человечеством остро встает проблема одиночества. Казалось бы, социальные сети создали колоссальные возможности для общения, почему же тогда людям все труднее взаимодействовать? Только представьте, что 30% жителей США ощущают дискомфорт, знакомясь офлайн, — в соцсетях или специальных приложениях они общаются более раскованно. При этом возникли и новые угрозы, например кибербуллинг, все виды цифрового мошенничества и вымогательства и т. п.
Все те же изменения происходят и в России. Цифровая трансформация неизбежна, как неизбежна и необходимость масштабирования. И государство, и бизнес, и общество в целом все больше осознают важность индустрии благотворительности, что, безусловно, хорошо, но порождает новые вызовы для всех участников. К тому же финансовые инструменты, как правило, краткосрочны, их жизненный цикл не превышает 10 лет, тогда как социально ориентированные проекты, напротив, долгосрочны, ощутимый эффект от их реализации заметен на горизонте 20–25 лет. Вот почему благотворительным фондам и НКО столь необходима правильная организация деятельности, четкое определение модели проектов и заложенные в стратегию возможности роста и расширения охвата, а профессиональность и прозрачность становятся важным элементом в создании самого главного — доверия к нам и к тому, что мы делаем.
