Привет! Я — Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО. Эта публикация продолжает серию интервью с людьми, которые на практике меняют образование и науку. Эти люди трансформируют себя, свое дело, свои организации и жизнь вокруг.
Мы обсуждаем не только профессиональную деятельность и управленческие решения, но и личные вопросы — размышления, сомнения, переживания. Поэтому среди моих гостей те, кого я хорошо знаю лично: выпускники наших программ, партнеры, единомышленники. Пусть вас не смущает, что со многими из них мы на «ты» — хочется избежать формализма и официоза в этих беседах.
На фото: Ольга Назайкинская и Анастасия Русакова. 2022
Ольга Назайкинская: Итак, Настя, предлагаю начать с истоков. Ты была заведующей кафедрой французского языка. Спокойно работала, никого не трогала, все было хорошо. А потом что-то такое случилось, и ты вдруг стала одним из соавторов и соорганизаторов революционного образовательного пространства для Тюменской области, Тюменского государственного университета и вообще для России — Школы перспективных исследований. Что с тобой случилось? Зачем тебе это было нужно?
Анастасия Русакова: На самом деле, это глубоко личная история. Я всегда думала о карьере в университете как о чем-то очень понятном. Всем известно, каким требованиям нужно соответствовать, чтобы из ассистента стать старшим преподавателем, из старшего преподавателя — доцентом, и так далее. И когда я училась на четвертом курсе своего специалитета, на инязе, мне казалось, что это очень классная и понятная траектория, которой хватит мне на всю жизнь. Что я где-нибудь годам к 60 дослужусь до статуса профессора. Никуда ехать не надо: все, что мне надо, находится здесь.
Но так случилось, что уже в 25 лет я защитила диссертацию, очень быстро стала доцентом, а потом — заведующей кафедрой. И никакого следующего шага не было в принципе. И несмотря на то, что я действовала «вширь» и все время что-то предпринимала на не самой перспективной, прямо скажем, кафедре Тюменского госуниверситета, тем не менее, я остро поняла в тот момент, что это — потолок. И я совершенно точно не представляю, как я здесь еще 30 лет просижу до пенсии. Ну, как же такое может быть?!...
Совершенно случайно попала на стратегическую сессию университета. И лучшее, что можно сказать про этот момент, — это вспомнить аллегорию Платона о пещере. Это моя любимая история о том, что со мной произошло тогда. Выяснилось, что я довольно рефлексивный человек. Я поняла, что на самом деле со мной происходило все эти годы в университете. И главное, я поняла, что вообще такое университет, начала об этом думать.
Самый страшный момент в моей жизни был, когда, спустя первые 6 дней стратегической сессии, я вернулась на кафедру. Если ты помнишь ту самую «пещеру Платона», это как после преодоления пути, изранив коленки, после ожога глаз, впервые смотрящих на солнце, попадаешь снова в полную темноту, где ты стоишь, привязанный руками и ногами, и видишь перед собой только тени. В общем, это было оно.
Я совершенно точно понимала, что я так дальше жить не могу. И дело даже не в том, что вокруг меня были люди, которые не понимали, что я хочу от них, — изменить что-то на кафедре. Дело просто в том, что у меня не было никакого ресурса это сделать, кроме моего голоса. И я начала его всячески подавать. Очевидно, я очень громко говорила. В какой-то момент, когда возникла идея создания Школы (ред. – Школы перспективных исследований ТюмГУ, или School of Advanced Studies, далее – SAS), я попала в рабочую группу проектировщиков. А дальше, собственно, выйдя на поверхность из «пещеры», уцепилась всеми возможными способами за эту возможность, чтобы не возвращаться.
Вот таким образом я там и оказалась.
Ольга Назайкинская: Смотри, SAS — это гринфилд, да?
Анастасия Русакова: Все верно.
Ольга Назайкинская: Такой трансформационный анклав, который предполагает, что это подразделение, в котором все по-другому, не как в «большом» университете. Там новые нормы, новые требования, правила, новые форматы и прочее. И нет никакого шаблона, который бы предписывал, что нужно делать раз, два, три, четыре, пять. Насколько я помню, как вы проектировали и запускали SAS, это история про «пойди туда, не знаю, куда, придумай то, не знаю, что».
Какие принципы и какие инструменты работают в этой ситуации? Какой должен быть внутренний настрой? А что, наоборот, мешает?
Анастасия Русакова: На первом этапе это можно назвать тривиальной фразой «слабоумие и отвага».
Или по-другому: вижу цель, не вижу препятствий. Я настолько поверила в эту идею, что на тот момент я действовала почти всегда напрямик, основываясь на том, что правда, истина и ценности — на нашей стороне.
У меня была собственная схема. Это даже не схема, а список таких традиционных проблем университета. Я их прямо выписывала себе, их было 25. Там все то, о чем всегда говорится: от проблемы с «окукленностью» кафедр до плохих абитуриентов и не мотивированных профессоров. Я полагала, что можно взять и все поменять: были кафедры дисциплинарные, окукленные, закрытые — значит, их не должно быть; были слабые абитуриенты, не мотивированные — значит, их не должно быть. Я еще, правда, не знала, какие должны быть, и где их взять, но в этом месте шла прямым ходом.
Спустя где-то год я поняла, что на самом деле я делала: я занимала в SAS позицию executive director, исполнительного директора, который действовал по инструкции, но инструкции на самом деле никто не давал. Я ее реконструировала, ориентируясь только на цель и принципы, провозглашенные в Школе.
В какой-то момент я выработала универсальный для себя фильтр принятия решений. Первое, на что я проверяла любой наш заход, — это на соответствие федеральной рамке, рамке законодательства. Вот если в этом месте все хорошо, других препятствий для меня не существовало. Вторая рамка — это репутация. Что это действие будет означать для репутации Школы, под которой я понимала действительно самый международный бакалавриат, действующий по совершенно не свойственным для российского университета нормам. И это нормы не только академические, но и административные.
Но тут нужно сказать, что одним из ключевых оснований для появления SAS стала композиция команды школы. В какой-то момент в SAS появилась позиция, которую я никогда не видела в российских университетах, — советник по академическому позиционированию. Это была Катя Селиховкина, которая отвечала в SAS за взращивание идентичности этой Школы. И вот эта рамка репутационная — это то, что я называла «внутренней Селиховкиной». А что бы сказала она? Потому что для меня она была носителем нормы, которую нужно удерживать.
Третий пункт — это бюджет. И не в режиме, жалко ли мне на что-то денег или не жалко, а в режиме: если это принципиально важно для первых двух пунктов, особенно для репутации, что я должна сделать, чтобы найти деньги. Когда я говорю «деньги», это в том числе и другие ресурсы.
Тут еще нужно добавить, что я сама не являлась на тот момент носителем той самой новой нормы. Есть такая типология свойств сотрудника, там 4 пункта. Первый — профессиональные компетенции — это, условно, то, что в должностных инструкциях можно легко формализовать. Второй — так называемая «магия» — то, что ты ни в каких инструкциях и регламентах не пропишешь: например, когда ты заходишь в зал, а стулья расставлены так, что каждому участнику видно экран. Есть третий элемент: помимо того, что вы работаете вместе, вам должно быть вместе хорошо и не работать. Вы должны совпадать. А четвертый — это ценностная рамка. Когда я рефлексировала свои способы найма сотрудников, я понимала, что я игнорирую первый пункт вообще и всегда ориентируюсь на четвертый. И я считаю, что именно здесь находится то основание, по которому я сама попала в пространство SAS.
И еще важный момент. Мы в команде регулярно разговаривали друг с другом. Мы регулярно описывали наши позиции по отношению друг к другу.
Я точно понимала, где я должна находиться. Там, где никого нет. Это значит, что там, где есть кто-то другой, мне находиться не надо. Этот уголок был абсолютно никем не занят. И я оказалась в нем, изначально не имея профессиональных и управленческих компетенций. Исключительно из веры в идеальный университет. В который, между прочим, продолжаю верить.
На фото: Анастасия Русакова. 2022
Ольга Назайкинская: Но потом твоя судьба изменилась. Сейчас ты занимаешься развитием в другом университете, в Балтийском федеральном. И вот: в ТюмГУ был гринфилд, обособленное место с достаточно высоким уровнем автономии, а в БФУ ты имеешь дело с системной трансформацией, когда у тебя объект развития — весь университет. Можешь ли ты перенести на весь университет какие-то инструменты из своего гринфилдовского опыта? И наоборот: что категорически не работает и приходится сейчас изобретать заново?
Анастасия Русакова: Главная особенность гринфилда — это то, что тебе кажется, что можно не разговаривать с университетом. Особенно, когда у тебя есть административный ресурс в виде отданного приказа руководства о том, что, как бы то ни было, это место нужно создавать, оберегать, оно должно работать по таким правилам. В нынешней моей ситуации основное отличие состоит в том, что мне надо разговаривать.
Здесь нужно еще объяснить мое особенное положение, которое в некотором смысле для меня самой является экспериментом. Я считаю, что я не являюсь частью иерархии университета. Я занимаю внеиерархичную позицию по отношению ко всем людям, кроме моего непосредственного руководителя — ректора.
Задача моя состоит не в том, чтобы просто раздавать советы или рекомендации, а в том, чтобы создать ситуацию коммуникации, в которой люди поймут, что нельзя действовать по-другому. Есть примеры университетов, в которых такие нормы спускаются директивно: трансформируетесь, или мы вас закрываем. Этот вариант мне ценностно не близок, я так действовать не могу, и в БФУ, к счастью, можно все делать иначе.
Поскольку для меня коммуникация — это процесс ценный и приятный, я совершенно осмысленно его организую. То есть это не общение, не разговоры, не светские беседы. Это в том самом смысле коммуникация, как меня когда-то научили коллеги из Сколково — когда мы пересобираем представления.
Тут нужно сказать, что я не ориентируюсь на свои готовые представления. Опыт в SAS позволил мне сделать вывод о том, что мои представления: а) могут быть неверными; b) вокруг меня могут быть люди, у которых они более обоснованные, более аргументированные; с) не всегда очевидно, где эти люди находятся. И соответственно, первая моя функция — этих людей найти. Разными способами.
Тут, знаешь, очень интересные инструменты. Я же определенный стиль жизни в SAS приобрела, норму, в том числе повседневной профессиональной жизни. И я первое время в БФУ действовала максимально примитивно: например, когда я говорила, что мне нужно с кем-то из коллег переговорить, оценивала место, где мне предлагают встретиться. Если мне предлагали переговорить в кабинете с начальством, я себе отмечала: ага, такая норма коммуникации, так надо разговаривать. А если люди говорили мне: «А давайте выпьем кофе? Я знаю отличное место», и я приходила, понимала, что это место подошло бы мне для работы, автоматически испытывала величайшую симпатию к этому человеку и причисляла его к «своим». Это к вопросу о том, что индикатором наличия единых ценностей может быть любовь к тем или иным повседневным практикам. Например, выпить кофе в хорошей кофейне и обсудить в этот момент какие-то очень важные дела.
В общем, сначала я так искала «своих». Потом я начала организовывать разного рода групповые сессии для коммуникации. И каждый раз я училась. Видимо, моя первоначальная специализация — лингвиста — сказывалась: лингвистов учат не языку, а способности к коммуникации, которая невозможна без мышления, деконструирования и реконструирования позиции человека, который сидит перед тобой. Вот я в разных конфигурациях регулярно с людьми пересекалась, чтобы эти позиции реконструировать. Не для того, чтобы их потом переломить, — я никогда не буду этого делать — а для того, чтобы с ними в диалог настоящий вступить, и в этом месте уже понимать, способен человек со мной разговаривать или нет. Есть какой-то снобизм в этой фразе… «Способен ли человек со мной разговаривать». Это не про то, что я якобы знаю истину и проверяю, кто знает эту истину тоже. Я говорю об этом из другого основания. Я смотрю, способен ли человек, как я когда-то, пересмотреть все, что он делает. Пересмотреть все свои привычные сценарии, паттерны и нормы. Когда я вижу у собеседника открывающиеся глаза, я понимаю — мой человек, я хочу с тобой взаимодействовать, мы сможем что-то сделать.
Ольга Назайкинская: То есть коммуникация и реконструкция позиции для того, чтобы а) понять человека, б) начать делать совместное дело?
Анастасия Русакова: Да. Даже если мы оба не знаем, что делать. Важна готовность сделать то, чего никто не делал.
Я пошла в глубину. Искала людей, которые партизанят. Какие-нибудь небольшие структуры, занимающиеся чем-то необычным, прекрасным и осмысленным. Кстати, по случайному стечению обстоятельств они всегда предлагали мне выпить кофе.
Ольга Назайкинская: Мне кажется, это знак! Хорошо. «Своих» нашла. А что делать с теми, кто блокирует трансформацию, но по каким-то причинам ты не можешь их просто проигнорировать?
Анастасия Русакова: Тут тоже есть много разных хитрых приемов.
Вот моя внеиерархичная позиция — это ведь тоже хитрость человека, прожившего в университете много лет, которая транслирует: «Я не претендую!» Я не претендую на то, чтобы отобрать у вас какой-то процесс.
Если вы готовы со мной сотрудничать, я могу принести вам свой опыт. Он другой, и он заключается не в том, что я знаю три других решения, а в том, что я знаю, как про это думать. И если я не знаю, как про это думать, я знаю, где взять людей, которые знают, как про это думать. Очень многие люди на это откликнулись и поняли, что кооперация — главный способ нашего взаимодействия.
Безусловно, не все к этому готовы. Но я в качестве положительного результата рассматриваю еще и другой эффект. Когда человек начинает со мной вступать в борьбу, он начинает делать то, чего не делал до этого. И, так или иначе, цель, которую я ставила, достигнута. Просто другим способом.
В пределе это выглядит так: я берусь за какой-то процесс, начинаю про него думать, анализировать, описывать, как он выглядит. Думаю из оптики того, как он должен быть организован на самом деле. Прихожу к коллеге и говорю: смотрите, вот так, так и так. Человек внимательно меня слушает, берет эти пункты, а через неделю я вижу дорожную карту, по ним сделанную. Понятно, что там его авторство. И она, может быть, не совсем то, что я говорила. Но факт в том, что человек выходит из застоя, потому что чувствует от меня угрозу.
Важная вещь. Я ведь приглашена в БФУ не для того, чтобы трансформировать административные процессы или заниматься HR-реформой или чем-то подобным. Мой фокус — это образование, причем конкретные образовательные продукты. Я могла бы ограничиться тем, чтобы раз в неделю пересобирать какую-нибудь магистерскую программу с институтами. С теми, кто хочет. Но амбиция моя лежит не в том, чтобы у БФУ появилось пять или десять новых магистерских программ, а в том, чтобы в университете изменилась корпоративная культура. Это не значит, что она сейчас какая-то плохая. Я хотела бы, чтобы университет понял, какая она у него. Чтобы осознал ее и решил, устраивает она его или нужно двигаться в какое-то другое место.
Поэтому даже проектирование магистерских программ для меня — это, если можно сказать, маленький трансформационный укол. Как только ты начинаешь смотреть на образовательную программу как на по-настоящему завершенный продукт, не только от момента проектирования и не только до момента создания учебного плана, а до момента ее бескомпромиссной имплементации, к сожалению, приходится заходить во все процессы, начиная от позиционирования, заканчивая наличием регламента в образовательном процессе.
На фото: Ольга Назайкинская и Анастасия Русакова. 2022
Ольга Назайкинская: Настя, у меня есть три вопроса, которые я задаю в каждом интервью. Мне очень интересно слышать разные версии.
Анастасия Русакова: Я первый помню, второй забыла.
Ольга Назайкинская: Сейчас вместе вспомним. Первый: что для тебя идеальный университет?
Анастасия Русакова: У меня есть как минимум два варианта ответа. Один как раз-таки очень личный, а второй — как если бы я была умной, в смысле, философом.
Личный. Я писала его в рефлексивном эссе, когда в 2015 году попала на одну из стратегических сессий. Суть даже не в том, что я написала. Я написала и забыла. Самая интрига случилась, когда спустя несколько лет мне на глаза попалась эта рефлексия, и я увидела, что там описана Школа перспективных исследований. А я в 2015 году слов таких не знала.
Я описала ее. Она не была описана в виде морфологических элементов, в смысле «иностранный профессор» или «просторные аудитории». Не в таких терминах. Я описывала ее, скажем, в понятии ощущений и в понятии нормы. То есть я точно там описала академическую норму, в которой я хочу находиться. И эта норма — тоже ценностная. Она, конечно, репрезентируется и проявляется в повседневных действиях, которые ты совершаешь. Может, ценности тем и отличаются от принципов, что принципы ты декларируешь, а ценности — это то, как ты действуешь? И среди этих норм была, прежде всего, какая-то утопическая идея о вскрытии и некоторой элиминации, что ли, «социального» и преобладания над этим всем «профессионального». Для меня это и является главным признаком идеального университета.
И тут плавно можно перейти ко второй концепции, которая пришла мне в голову буквально неделю назад, когда я была на конференции по критическому мышлению, ежегодно организуемой в БФУ. Разговор шел не об университете, а в целом о том, что такое просвещение. Причем, конечно, в самом философском контексте: просвещение, контрпросвещение, радикальное просвещение... Там была интересная мысль о том, что человечество всегда остается ребенком. Это значит, что по отношению к нему всегда кто-то должен занимать позицию взрослого.
И есть два варианта этих позиций. Первый вариант — это такой отец-основатель, который рассказывает, как было всегда. Он говорит: так всегда было, я тебе передаю, и ты воспроизводишь это. А второй... Кажется, его называли пророком. Это тот, кто говорит: «Ну и что, что так было? Давай подумаем о том, как будет».
И я когда слушала это, поняла, что это и есть место идеального университета, быть этим пророком, который не вслепую отрицает отцов-основателей, а говорит: да, спасибо, мы все поняли, надо подумать о том, как будет и как должно быть. Для меня университет — это тот, кто думает о том, как должно быть. Для этого, безусловно, те самые нормы и должны в нем существовать.
Ольга Назайкинская: Второй вопрос. Какими принципами ты руководствуешься при принятии сложных управленческих решений?
Анастасия Русакова: Главный мой принцип — это принцип справедливости. Не в том смысле, что я беру на себя дерзость и придумываю критерии, что есть справедливо, а что несправедливо. Я из ценностной рамки думаю про справедливость.
В управленческом дискурсе это можно назвать термином «меритократия». Я не хотела бы ее сводить до фразы «как потопал, так и полопал». Не про это. Меритократия для меня — это не только про действия человека в моменте, это про то, что он может сделать.
Ольга Назайкинская: Про потенциал?
Анастасия Русакова: Да, про потенциал. Вот, когда я вижу, что он может и ему нужно чуть-чуть помочь… Это может быть про человека, про проект, про команду, про университет. Вот я из этой категории справедливости и действую. Это значит, что против этого я никогда не пойду, не смогу переступить. Я не сделаю что-то, что будет этому принципу моему внутреннему, этой ценности противоречить.
Ольга Назайкинская: И третий вопрос. За счет чего ты растешь и развиваешься?
Анастасия Русакова: Иногда мне кажется, что я давно не расту, не развиваюсь. Самое страшное, что может случиться, — это момент, когда ты вдруг почувствуешь, что ты почему-то самый умный среди присутствующих. Вот как только со мной случается ощущение, что я тут все знаю, я точно понимаю, что я ошибаюсь.
Ольга Назайкинская: Это как Окуджава говорил. «Как только я считаю себя гениальным, я иду мыть посуду».
Анастасия Русакова: Буквально так. А на самом деле я иду к людям, то есть делать то, чего я точно никогда не делала. Есть у меня список людей, которые, как бы быстро я ни двигалась, остаются для меня в категории тех, кто понимает больше. И мне критически важно оказываться в этой среде.
Меня не надо пинать, потому что я только и жду — пожалуйста, окажите некоторое давление на меня. Можно, я проверю свои гипотезы? Можно, я поговорю с вами? И еще не было случая, чтобы мне сказали: слушай, все верно, так и действуй.
Как правило, говорят, максимум «ты идешь в правильном направлении» или что-то еще. Опять же, еще нужно, чтобы кто-то тебе это сказал. Чаще всего это приходится реконструировать из взглядов, каких-то других побочных вещей. Но это необходимость для меня, базовая, физическая — оказываться в месте, где люди гораздо умнее меня, или я считаю, что они гораздо умнее меня. Вот, так вот. А они, кстати, вообще в совершенно разных местах оказываются, вообще непредсказуемо.
Ольга Назайкинская: Главное быть открытым этим людям.
Анастасия Русакова: Да, да, да. Получается, так. Вот, в университете их всегда много. Жалко, что пока нет кофейни, где можно с ними случайно пересечься, их приходится специально искать.
Но это один из элементов трансформации, что называется. Как раз скоро начинается строительство нового кампуса — в нем такие пространства будут.
Знаешь, у меня какой-то религиозный получается дискурс. Я поверила, я уверовала и теперь, значит, миссионерски несу эту веру дальше. Но здесь очень важный момент — я сомнению подвергаю это очень часто, каждую секунду. И больше всего страдаю от понимания, что вроде сложилась картинка. Я ведь точно знаю, что она не может так легко сложиться. Вот.
Ольга Назайкинская: Здорово. Хочется спросить, о чем ты мечтаешь?
Анастасия Русакова: Я вот думаю: я же нахожусь, получается, на периферии. Моя позиция такая срединная: находиться в той среде, где я могу быть полезна, или быть в среде, где я могу брать у других. И моя мечта — оказаться в таком университете, где эти оба элемента будут одновременно существовать. Чтобы мне не приходилось выходить из университета, чтобы найти людей, способных меня проблематизировать. Чтобы сам уровень дискуссий, коммуникации и вопросов, обсуждаемых внутри университета, был неподъемным. Вот, я хочу в таком месте быть.
Ольга Назайкинская: Я тебе желаю там оказаться. Настя, спасибо большое. Очень интересно мне было с тобой. Как, собственно говоря, всегда.
