— Как вы создали свой проект?
— Сначала я около 15 лет работал парикмахером. После длинного профессионального пути у меня возник вопрос: «а что делать дальше?». Открытие своей парикмахерской стало для меня логичным решением. Вместе двумя партнерами мы запустили «Культуру».
— Что именно вы продаете? Зачем к вам приходят клиенты?
— Мы работаем на рынке абсолютной конкуренции, так как услугами парикмахерских пользуется большинство людей. Чтобы выделиться на фоне других компаний, нужно предлагать людям уникальный продукт. Для его создания в нашей индустрии важно обращать внимание на три составляющих: услуга, сервис и визуальная составляющая. Здесь важно, что не только качество услуги имеет значение, но и много других составляющих: обслуживание — поведение администратора, мастера, комфорт посетителя, детали интерьера. В итоге посетитель оценивает стрижку или окрашивания, уже имея представление о качестве всего сервиса.
Конечно, одной эстетикой пространства и заботливым персоналом не обойтись, поэтому необходимо создавать «сервисы-триггеры». В «Культуре» есть фирменное каре — объемная прическа на короткие волосы. Многие девушки хотят сделать такую стрижку именно у нас, мастера из других парикмахерских даже проходят у нас обучение.
Подобные опорные продукты стоит искать в любом бизнесе. За их счет будет расти спрос среди пользователей.
— В чем еще заключается конкурентное преимущество ваших услуг как продукта?
— Многие бизнесы сразу начинают анализировать целевую аудиторию и создавать под нее продукт. Мы пошли другим путем и решили сначала организовать команду профессионалов. Когда я некоторые время работал преподавателям и учил парикмахеров, у меня образовалось сообщество из тех, кто по-настоящему горит профессией. Я общался с каждым из них, узнавал их боли и проблемы, и в своем проекте попытался закрыть те, которые находил. Так, с одной стороны, у нас получилось создать коллектив из экспертов индустрии, а с другой — привлечь много новых клиентов, которые уже были у наших парикмахеров.
По честному, пока мы не встретились, в целом я не думал про услугу как продукт, хотя зря. Потому что мы работаем на рынке высокой конкуренции, всем людям нужна стрижка, и переманить часть этого пирога к себе можно, только предлагая уникальный продукт.
— У вас нестандартная бизнес-модель. Парикмахерские предоставляют многосложный продукт, действие которого длится на протяжении долгого времени. Какие основные составляющие вашего продукта можете выделить?
— Как я уже говорил, большую роль играет визуал. Парикмахерский бизнес изначально не самый красивый: кресла, фены и другие приборы не слишком вдохновляют клиентов. Эта индустрия креативщиков, и выигрывает тот, кто подбирает собственный стиль и в самих пространствах, и в социальных сетях.
— Почему вы не объединяете свой личный бренд и бренд вашего проекта?
— С самого начала мне не хотелось называть свой салон «by Дмитрий Цой». Парикмахерские не должны ассоциироваться лично со мной. В наших салонах каждый сотрудник — профессионал и партнер, часть команды. Важно помнить, что без всех работников не существовало бы и самого бизнеса, поэтому мой личный бренд и бренд проекта — разные вещи.
— Как вы выстраиваете управление в команде с творческими людьми?
— Из-за того, что я сам парикмахер, я понимаю, как мыслят мои сотрудники. По моему мнению, все парикмахеры — эгоисты. Если они попадают в комфортное для себя место, они оттуда не уйдут. В наших салонах очень низкая текучка, потому что большинство людей устраивают условия работы.
При этом если кто-то «перерастает» проект, мы стараемся продолжать сотрудничество. Главное — развиваться вместе как крупное предприятие или как отдельные профессионалы. Поэтому моя управленческая модель строится на партнерских взаимоотношениях.
— Как вы думаете, что вы продаете людям?
— Мы продаем опыт. Мне кажется, с этим нужно работать каждому бизнесу. Мой любимый способ «прокачивать» уровень — анализировать негативные отзывы. У компании может быть больше миллиона положительных оценок, но настоящий рост дают только отрицательные мнения. Они помогают улучшать сервис и продукт для клиента.
— С какими трудностями вы столкнулись при масштабировании?
— Мы сейчас начинаем увеличивать административный блок, возникает иерархия. Если раньше всем управлением занимались соучредители, теперь нужны отдельные управленцы. Трудности заключаются в том, чтобы самостоятельно «вырастить» таких сотрудников. В каждой парикмахерской у нас есть старший администратор. Один из них уже стал управляющим. Для операционных задач мы наняли отдельного человека, для финансовых — бухгалтера. Понемногу мы стремимся к тому, чтобы административный блок увеличивался и управление вышло на новый уровень. Подобное расширение управленцев — неизбежный шаг в масштабировании, который требует времени.
— Какие дальнейшие планы?
— Во-первых, в будущем мы хотим открыть еще несколько парикмахерских. Во-вторых, я хочу реализовать идею с созданием партнерской программы с мастерами. Мне важно дать профессионалам трамплин для дальнейшего роста, для запуска собственных проектов. Это необязательно может быть парикмахерская. Возможно, кто-то захочет заниматься преподаванием и развивать образовательную сферу.
Для того чтобы эффективно управлять сложной услугой, в которой есть много составляющих, необходимы продуктовая логика и продуктовое управление. Это один из самых действенных методов, когда выстраивается дерево метрик, когда включается аналитика. Отсюда и возникает понимание точек роста, а также возможность создавать то, что действительно необходимо рынку.
***
Статью подготовила Виктория Массан
***
Чтобы узнать больше о продуктовом подходе, читайте подробности по ссылке и следите за беседами об управлении продуктовой линейкой.
