Привет! Я – Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО. Эта публикация продолжает серию интервью с людьми, которые на практике меняют образование и науку. Эти люди трансформируют себя, свое дело, свои организации и жизнь вокруг.
Мы обсуждаем не только профессиональную деятельность и управленческие решения, но и личные взгляды – размышления, сомнения, переживания. Поэтому среди гостей те, кого я хорошо знаю лично: выпускники наших программ, партнеры, единомышленники. Пусть вас не смущает, что со многими из них мы на «ты» – хочется избежать формализма и официоза в этих беседах.
Для меня важно задавать вопросы гостям, ответы на которые позволят вам не только узнать управленческую историю человека, но и почерпнуть идеи, вступить в мысленную дискуссию, вдохновиться. Приятного нам путешествия в личный мир управленцев!
Читайте по ссылке предыдущие интервью с Анастасией Русаковой, с Инной Шевченко, с Игорем Бондарем и с Дарьей Козловой.
Ольга Назайкинская: Дмитрий, рада тебя видеть. Спасибо, что согласился на разговор. Вот с чего я хотела бы начать. Почти 1,5 года прошло с момента назначения тебя сначала исполняющим обязанности, потом ректором. Как за это время в связи со сменой позиции у тебя поменялся управленческий фокус и точка зрения на трансформацию университета? Что нового ты понял, чего раньше не понимал? Что изменилось в твоем видении и твоих решениях?
Дмитрий Седнев: Смотри, раньше у меня был сегмент. Не могу сказать, что совсем маленький, но, в любом случае, это был сегмент университета. И, наверное, так выстроена культура в университете, что каждый человек, возглавляющий инженерную школу (в Томском Политехе нет факультетов, вместо них инженерные и исследовательские школы, – прим.) или какое-то направление, старается сделать, чтобы «цветущий сад» был в первую очередь у него. Поэтому при переходе на другую позицию первое, что поменялось, – это масштаб деятельности. Ты, когда занимаешь такую позицию, понимаешь, что ты теперь отвечаешь не на конкурентную борьбу внутри, между школами и даже не на конкурентную борьбу в какой-то узкопрофильной профессиональной области вовне. У тебя есть большая, простите, махина, в которой 3 500 сотрудников, 10 000 студентов и много научных направлений. И вот весь этот плюрализм теперь твой. И внутри тебе больше конкурировать не нужно, а нужно, наоборот, вовлечь и объединить. Вот в этом, наверное, основное изменение фокуса:
от конкуренции, которая так или иначе присутствовала, когда я находился на позиции директора инженерной школы, к необходимости выстраивания диалога, коммуникации, кооперации и, скажем так, задавания общего вектора, общих правил игры внутри университета для того, чтобы можно было вовне играть сильнее. Ведь на самом деле вовне конкурентное поле становится все жестче, жестче и жестче.
Я заступил на должность и.о. ректора, когда запускалась программа «Приоритет 2030»: на тот момент уже около недели готовили документы заявки на конкурс. И нужно было быстро переосмыслить то, что было сделано до меня. Ту ли программу развития мы складываем? Нужно ли нам то, что сейчас заявлено? И в тот момент, когда менялся масштаб, менялись фокусы с внутренней конкуренции на полную внутреннюю кооперацию и только внешнюю конкуренцию. Тогда начало приходить понимание, что нужно четче фокусироваться внутри.
Ольга Назайкинская: Открылись какие-то аспекты, которые тебе были не видны? Или, например, ты их недооценивал, считал неважными, а в ректорской позиции, опять же с точки зрения трансформации университета, они оказались важными?
Дмитрий Седнев: Да. Например, важность и необходимость четкой коммуникации и правил между всеми заинтересованными в трансформации людьми. Потому что, если это не начинает появляться, то вы все улучшаетесь, но все идете тем путем, который сами себе придумали. Я думаю, мы до сих пор еще не дошли до того уровня понимания, когда мы действительно можем сказать, что все точно пойдем в одну сторону и сделаем все правильно. Это еще путь, который предстоит допройти. Но то, что мы на него встали, действительно существенное изменение, которое я вижу внутри.
Ольга Назайкинская: А как именно ты выстраиваешь коммуникацию внутри университета? Причем на двух уровнях. Как ты формировал ближайшую команду и как ты коммуницируешь с более широким кругом? Ведь у тебя должна была быть определенная сложность, как я понимаю: ты, во-первых, свой, во-вторых, достаточно молодой. Многие сотрудники университета – твои учителя, научные руководители. То есть уже была сложившаяся система отношений. С одной стороны, на нее можно как-то опираться. С другой стороны, при переходе на новую позицию она может в чем-то ограничивать. Как действовал ты?
Дмитрий Седнев: Давай сначала оговорюсь. Ситуация, когда приходишь молодой, а у тебя внутри подразделения – учителя, руководители, заслуженные профессора, она для меня не нова. Когда я приходил на позицию директора инженерной школы, мне было 27 лет, я был тоже самый молодой. Поэтому сейчас я уже понимал, что нужно делать и как нужно работать, на что нужно не обращать внимание на первых порах, чтобы выстраивалась коммуникация и появлялось доверие.
Ольга Назайкинская: Например? На что не обращать внимания?
Дмитрий Седнев: Когда дверьми хлопают.
Ольга Назайкинская: Вот здесь поподробнее…
Дмитрий Седнев: Все очень просто: когда дверьми хлопают, это же на самом деле целый класс поведения… Смотри, если ты пришел на управленческую позицию, предполагается, что у тебя есть какой-то уровень опыта и успешных завершенных дел, которые позволяют тебе эту позицию занять. При этом иногда может не хватать регалий, званий, опыта коммуникационного, мудрости и прочих вещей, которые присутствуют у более опытных старших коллег. Поэтому, когда я приходил на позицию директора инженерной школы, а это было порядка 180 ППС и НПР и около 1000 студентов, людям опытным, заслуженным, конечно, было очень тяжело воспринимать, что пришел человек, который сильно моложе их. Мне говорили: «Я в науке дольше, чем ты живешь». Но при этом я пытался ставить какие-то рамки и говорить, что образ действия теперь поменялся и правила поменялись, потому что мы живем в другом мире и так, как вы привыкли до моего рождения, больше нельзя.
И когда вся эта система выстраивалась, я четко выделил для себя две вещи. Первое: если коллективу любого возраста и любого к тебе отношения ты делами демонстрируешь, что твоя позиция здесь не для того, чтобы им стало жить хуже, а для того, чтобы правила и решения, которые ты вводишь, улучшили их ежедневную жизнедеятельность и труд, через какое-то время они увидят, что на самом деле ты за них, и то, что ты их пытаешься изменить, это чтобы потом всем стало лучше как команде. Это точно работает.
И второй аспект: нужно, чтобы они понимали, что у тебя выгода для коллектива безусловно на первом месте, и у тебя нет личной заинтересованности. Простой пример. Если ты изнутри, ты откуда-то вырастаешь, из какого-то подразделения, как ты говоришь, «у тебя там учителя» и прочее. Так вот, у тебя не должно быть перекоса, что теперь родные, любимые учителя – самые лучшие люди вне зависимости от всех правил. Должен быть принцип равенства внутри и первостепенности общей выгоды над какой-то отдельной частной. Вот понимание этих двух вещей мне как директору школы тогда очень помогло.
Ольга Назайкинская: И это позволило и до сих пор позволяет тебе не реагировать ситуативно на эмоциональные всплески?
Дмитрий Седнев: Конечно.
Ольга Назайкинская: В этом плане, ты играешь вдолгую?
Дмитрий Седнев: Да. Определенно.
Возвращаюсь к вопросу о том, как формировал команду. Когда я пришел, мы сначала сконцентрировались на написании программы развития – это было основное. Мы договорились, что у нас есть переходный период 2 месяца, до сентября. И на этот период даже не все назначения были проведены, были просто розданы функции, то есть кто чем начинает заниматься. Часть назначений, конечно, необходимо было провести сразу, потому что люди из прошлой команды ушли, и остро требовалось закрыть некоторые “горящие” позиции.
Но по поводу ближайшего круга у меня есть четкое убеждение, что в команде трансформации помимо общей идеи и уровня доверия обязательно каждый лично должен принять на себя определенный уровень ответственности за свои действия. Если мы одной командой обсуждаем, как мы пойдем в светлое будущее, то мы и каждый день все разгребаем вместе и меняем, и каждый несет ответственность за свои высказывания.
Поэтому, когда мы подошли к сентябрю, подошел и ряд назначений: на ключевые позиции встали люди, которые разделили так или иначе программу развития, которые участвовали в ее написании, в ее подготовке. И только после этого мы начали формировать структуру внутри их блоков.
Дмитрий Седнев, 2023
Когда я представлял программу развития, я встретился с каждой инженерной школой, встретился со студентами. В том числе показывал обновленную структуру управления внутри университета с фамилиями. И, собственно, у меня был очень простой тезис: это в бронзе не отлито. Я и сейчас его придерживаюсь.
Мы должны быть гибкими настолько, чтобы любые внешние изменения не заставляли втискивать новые реалии в существующую структуру управления, программу развития. Чтобы мы могли адаптироваться под эти новые условия. И это не всегда понимаемый людьми шаг. Иногда начинаются вопросы: а зачем опять какая-то перестройка? Но я считаю, что управленческий аппарат – это гибкий, живой механизм. Если мы не можем его подкручивать под нужды университета, то ничего не получится.
А по поводу того, как вовлекал более широкий круг... С болью, если честно. Потому что меняться и менять что-то – это всегда сложно. Так исторически сложилось в университете, что программа развития – это, в первую очередь, деньги, ресурсы: нам что-то дали государственное, от этого можно что-то отщипнуть себе в подразделение, вплоть до маленькой научной группы, спрос за это наверняка будет небольшой, в общем университетском отчете затеряется. Вот чтобы изменить это отношение, мы сделали орган управления – стратегический офис, куда вошли руководители политик и руководители стратегических ставок (проектов). И запустили широкомасштабную программу инициатив: позволили каждому сотруднику, абсолютно каждому, подать свой проект, чтобы люди, которые руководят политиками, смогли их оценить, увидеть, что действительно есть еще идеи, которые стоит реализовать, а также смогли подобрать людей, которым не все равно и которые готовы что-то менять. В две стороны сыграла эта идея. С одной стороны, очень классно: люди начали подавать идеи. С другой стороны – толпа обиженных. Потому что считали: если я написал, вы обязаны мне что-то дать, а не просто оценить и дать обратную связь или, не дай Бог, с кем-то объединить, у кого похожая тема. Это все тоже вызывало социальное напряжение. Но сейчас мы сделали этот конкурс инициатив круглогодичным, он стал просто рабочим инструментом: все оцифровали, сделали дашборды, виден путь каждой инициативы – у кого лежит, сколько лежит, когда должна перейти на следующий уровень, отказ, не отказ, корректировки. Так или иначе, появилась открытость: мы дали людям возможность попробовать себя, и теперь никакие претензии, что «вы там у себя в главном корпусе что-то придумали», уже не обоснованы.
Еще был классный опыт, когда мы позвали студентов на стратегическую сессию. И это был разнос. После этого мы совсем под другим углом на себя посмотрели. Потому что нас – сотрудников – 3 500, а их – 10 000! И вопрос: университет для нас, для 25%, или 75% тоже нужно иногда замечать? Они же не неразумные, они тоже чего-то хотят. И мы начали активную работу по вовлечению студентов в трансформацию университета, пытались их втянуть в различные активности, которые есть в университете, в том числе дать возможность им самим эти активности завести. Запустили конкурс, который назывался «Меняй Политех», давали небольшие гранты. С публичной защитой проектов: ребята рассказывали, что они хотят сделать, какие эффекты они ожидают. Мы им объясняли, что мы не хотим, чтобы они провели разовое мероприятие и после этого все забыли. Мы хотим, чтобы они организовали новую деятельность, которая отвечает их интересам: новые студенческие объединения, клубы, традиции, что угодно в этом духе. И это получилось, на мой взгляд. У нас количество вовлеченных студентов за год увеличилось. Это существенный прогресс, и это действительно неравнодушные ребята, которым не все равно, и которые реально что-то делают.
Ольга Назайкинская: Ты фиксируешь много текущих изменений, а можешь выделить самое важное, что еще предстоит поменять, и самое ценное, что обязательно нужно сохранить?
Дмитрий Седнев: Слушай, в первую очередь, мне кажется важным сохранять в университете, у коллектива и у студентов, лояльность и любовь к университету.
Так сложилось в университетской системе, что, если университет остается один, без поддержки людей как изнутри, так и извне, то он сам по себе не сможет долго существовать. Не университет для меня, а я для университета – должна быть такая позиция.
Это относится и к студентам, и к нашим выпускникам – у нас это есть внутри, и это хочется сохранять и развивать. Потому что без этого вдолгую, вот правда вдолгую, точно ничего не получится.
А по поводу того, что хочется менять... Ты знаешь, есть очень много вещей, которые хотелось бы изменить. От хозяйственно-бытовых условий до принятия личной ответственности каждого отдельного человека. Неважно, на какой он позиции находится. Важно понимание, что его работа важна, нужна, что отдача от его работы университету всегда должна быть полная. В противном случае мы сталкиваемся с тем, что кто-то не доработал, но другие поднапряглись и прикрыли, но при этом начинают заваливать свои задачи. И вот этот карточный домик очень шаток. Поэтому, конечно, всегда хочется менять. И таких аспектов масса: коммуникация, вовлечение, инфраструктура, объем финансов.
Ольга Назайкинская: А как же базовые процессы?
Дмитрий Седнев: Понимаешь, базовый процесс мы априори должны постоянно улучшать. Мы, когда писали программу развития, из 5 стратегических ставок-проектов закрыли 3. И ввели новую – образование. Она называется «Новое инженерное образование». Это настолько безусловный приоритет, что даже странно отдельно говорить, что мы должны его менять. Как солнце должно вставать каждый день. Примерно на том же уровне.
Ольга Назайкинская: У меня по ходу нашего с тобой разговора появилось вот какое наблюдение. В тебе формируется очень интересная комбинация видения. С одной стороны, есть серьезное наследие работы с корпоративными заказчиками, и оно задает корпоративный подход, менеджериализм: открытая конкуренция, KPI, инвестиционная логика, проектное управление и т.д. А с другой стороны, ты постоянно развиваешь линию Служения университету, в хорошем, правильном смысле этого слова. Как тебе удается это совмещать?
Дмитрий Седнев: Дихотомия. Биполярное расстройство.
Ольга Назайкинская: Ну, серьезно! Ведь в критических ситуациях какая-то из двух логик будет ведущей?
Дмитрий Седнев: Безусловно, да.
Ольга Назайкинская: Какая?
Дмитрий Седнев: Смотри, здесь должно быть все очень четко. Мы не корпорация, как бы нам этого ни хотелось, не частная компания, и базовый процесс у нас – образование.
Ольга Назайкинская: Даже не исследования, не разработки?
Дмитрий Седнев: Вот если в критической ситуации убивать все, то останется образование. Потому что мы, извините, фабрика по производству новых людей. Люди, конечно, не будут качественными, если мы не ведем исследования, не разрабатываем – это понятно. Но корпорация в самой критической ситуации либо обанкротится, либо будет сожрана кем-то, а мы как университет более устойчивая институция, потому что базовый процесс – образование. Поэтому в критической ситуации победит Служение.
Преданность университету и преданность тому делу, которое ведется внутри университета, только она позволит в любых меняющихся условиях стоять на земле достаточно твердо, чтобы потом под новый пересобирающийся мир находить инструменты, которые будут позволять быть успешными.
Ольга Назайкинская: Ты для меня сейчас открываешься с новой стороны. Глубина такая... Но вопрос провокационный: а эта преданность Томскому политехническому университету или преданность университету как некоторой институции?
Дмитрий Седнев: Томскому политехническому университету.
Ольга Назайкинская: А с инбридингом тогда как?
Дмитрий Седнев: Все очень просто. Моя преданность моему университету не мешает мне принимать людей извне, в том числе, на руководящие позиции. У нас есть люди, которые не учились здесь и не работали всю жизнь, пришли пару лет назад, но я их могу с уверенностью назвать патриотами этого университета. Они точно отдают себя и все свои силы тому, чтобы конкретно этот университет процветал.
Ольга Назайкинская: И мы опять возвращаемся к истории про ответственность и неравнодушие… Ну, что ж, переходим к трем вопросам, которые я задаю в каждом интервью. Что такое для тебя «идеальный университет»?
Дмитрий Седнев: Это университет, у которого успешные, благодарные выпускники.
Ольга Назайкинская: Точка?
Дмитрий Седнев: Точка. Если мы все-таки рассматриваем университет как то место, которое рождает новых профессионалов, и если профессионал понимает, что он стал таким не вопреки, а благодаря университету, то чаще всего у таких людей возникает желание помогать и отдавать. Если выстроена эта взаимосвязь, то все – у университета все в жизни сложилось. Все остальное – это вещи, которые позволяют сделать этот базовый процесс реальностью. Реален ли он сейчас? Например, у нас? Точно нет. Идеальный ли мы университет? Нет, потому что многое точно можно улучшать. Сможем ли мы стать идеальным? Да, я убежден, но это горизонт десятилетий.
Ольга Назайкинская: Какими принципами ты руководствуешься при принятии сложных решений?
Дмитрий Седнев: Первый принцип: нельзя принятием решения ломать процесс, на который решение направлено. Если только сутью решения не является как раз-таки поломка процесса. То есть случайно ничего сломаться не должно. Условно можно резюмировать – не навреди. Второй принцип: в решении не должно быть место страхам, должно быть место исключительно вещам, которые ты взвесил, а эмоции должны отойти на второй план. Третий: решение должно быть возможным к реализации. Потому что, если ты решил, но ничего не произошло, это скорее говорит о том, что твои решения неправильные.
Ольга Назайкинская: И последний вопрос. За счет чего ты растешь и развиваешься?
Дмитрий Седнев: Деятельность. В ней ты сталкиваешься с людьми, в ней ты читаешь, в ней ты получаешь новую информацию, в ней ты пробуешь, в ней ты ошибаешься, идешь дальше и делаешь опять. Не важно, в управленческом или не в управленческом аспекте – делай или умри. По-другому никак. Потому что, если ты подумал, помыслил, поговорил о том, как могло бы быть, но ничего не сделал, ты развиваешься только в том, как говорить о том, как могло бы быть. Поэтому я убежден, что следующий шаг в развитии всегда – деятельность.
Ольга Назайкинская: Отличная мотивирующая концовка! Спасибо тебе!
