Эксперты говорят об усилении роли глобального онлайн-образования. Прогнозируют, что оно потеснит традиционные формы обучения. Насколько для России это будет актуально?
В онлайн-образовании за последние годы произошла своего рода перезагрузка. До 2010 года оно представляло собой в основном дистанционные системы обучения, видео-лекции в интернете. В сентябре 2011 года революцию в этой сфере связывают с тем, что появились т.н. массовые открытые онлайн-курсы (МООС). Впервые для бесплатного широкого доступа студентов со всего мира были предложены полноценные курсы от университетов, которые входят в топ-10 международных рейтингов. То, что раньше было доступно только очень ограниченному числу людей и за большие деньги, в 2011 году впервые стало открыто для всех. Это курсы Гарварда, Стэнфорда, Принстона и других ведущих университетов мира. Один из первых таких курсов по искусственному интеллекту предложил Стэнфорд, на него за короткое время записалось порядка 150 000 человек. Так, было положено начало второму поколению онлайн-образования.
Сегодня наблюдается бум развития МООС, действует несколько международных онлайн-платформ. Самая известная – Coursera. Темпы роста впечатляют. У неё уже порядка 6 миллионов студентов по всему миру. Более 100 ведущих университетов предлагают свои курсы бесплатно.
Для вузов это, прежде всего, новый маркетинговый инструмент.
Если у вуза появляется популярный курс на известной онлайн-платформе типа Coursera, это означает, что у него есть интересное содержание, преподаватели мирового уровня.
За счёт этого вуз становится более узнаваемым. Причём это ему обходится дешевле, чем, скажем, участие в образовательных выставках.
Три российских университета – ВШЭ, МФТИ и СПбГУ подключились к платформе Coursera. Могут ли их курсы рассчитывать на такой же успех, как у Гарварда или Стэнфорда?
Шанс есть. Но в том случае, если это станет общегосударственной инициативой. Что может сделать курс российского вуза более привлекательным, чем такой же у Гарварда? Если у нас найдётся какой-то «звёздный» профессор, действительно известный во всём мире, который согласится разместить свой курс на этой онлайн-платформе. Я тут в качестве шутки привожу пример Перельмана, знаменитого нашего математика. Если его уговорят разработать и разместить курс на Coursera, думаю, это будет мировой хит.
Можно развернуть целую кампанию привлечения «звёзд» мирового масштаба, которые будут представлять Россию на онлайн-платформах. Так можно пиарить и продвигать наше образование и науку за рубежом. Это один вариант. Второй – связан с поиском оригинальных подходов к подаче курсов. Последние полгода среди МООС лидировал курс не самого известного университета – он собрал более 200 000 студентов за счёт того, что профессор предложил нетривиальные идеи по дизайну, по названиям тем, по содержанию. Нужно найти такие решения, которые зацепят студентов. А если говорить про дисциплины, то Россия традиционно сильна в математике, физике, могут также оказаться востребованы курсы по литературе, искусству. Надо найти такие зоны, где у нас сильные позиции в мировом масштабе. И на них сделать ставку.
Но для этого должна быть мотивация, понимание, что это важно и востребовано в современном мире. Она есть у российских профессоров?
В массе своей нет. Если взять типичный региональный российский вуз, то на повестке у него стоят совсем другие вопросы – бюджетные места, набор студентов, ЕГЭ и прочее. А о вещах, которые только-только появились и многим ещё не совсем понятны, да к тому же требуют дополнительных инвестиций, многие даже не задумываются.
Кроме ВШЭ, МФТИ и СПбГУ, о других российских вузах, которые бы активно включились в это международное движение, я не слышал. Но у нас за последний год стали появляться российские платформы, например, «Универсариум». Они тоже работают с вузами, предлагая им разрабатывать и размещать на своих площадках онлайн-курсы. И там число российских университетов, конечно же, больше. Поскольку нет жёстких требований по тому же английскому языку.
Как работают МООС?
Набор на курс объявляется с периодичностью раз в год или раз в полгода. На него может записаться любой желающий. Курс длится 2–4 недели, иногда больше. Он разбит на тематические блоки, которые логически связаны друг с другом. Слушателям предлагается серия видеороликов по 8–12 минут. Есть возможность искать дополнительные материалы по теме, общаться с сотнями студентов, которые параллельно проходят этот курс. По итогам сдаются промежуточные тесты и выполняются задания. Те, кто с ними справляются, получают сертификат о прохождении курса того или иного университета
Конечно, есть ограничения. Не всему можно научить онлайн. За это чаще всего и критикуют онлайн-обучение. С этим я согласен. Но ряд предметов можно полностью перевести в онлайн. Думаю, первопроходцами в этом направлении будут вузы, выдающие дипломы в сфере Computer Science. Для студентов, получающих образование онлайн, это будет обходиться раза в три дешевле, чем очное обучение.
Бизнес-школа «Сколково» стала оператором правительственной программы по повышению международной конкурентоспособности российских университетов. Как вы работаете с вузами?
На базе школы создан проектный офис, который координирует программу, то есть оказывает аналитическую, экспертную, организационную поддержку. Непосредственно мой центр работал с руководителями вузов, которые участвуют в программе. Недавно завершился один из модулей – по изучению опыта ведущих азиатских вузов. Мы ездили в Южную Корею и Китай, посещали вузы, которые входят в топ-100, разговаривали с руководством, смотрели, какие решения они принимают, чтобы удерживать позиции в рейтингах. И обсуждали, как это может быть применимо или неприменимо в российских условиях.
Азиатские вузы, принимая какое-то решение по управлению своим университетом, думают на 20–25 лет вперед. В России горизонт планирования значительно меньше – 5–7 лет. В результате часть «длинных» решений мы часто не видим. Например, те решения, которые ещё 20 лет назад принимали азиатские вузы, и которые позволили им серьёзно подняться в рейтингах, связаны с отправкой лучших студентов получать PhD в ведущих западных университетах. По возвращении в свои родные вузы они начинали заниматься наукой, поднимая её на приличный международный уровень. В ведущих южно-корейских и гонконгских вузах наука делается корейцами и китайцами, которые получили PhD за рубежом.
В России, насколько я знаю, такое решение «отправлять учиться туда» часто критикуют. Говорят, что молодые люди не вернутся. На что те же самые южные корейцы отвечали: «Да, 5–10% лучших остаются работать в западных университетах, но остальные возвращаются к нам». В любом случае, даже те, кто остаются за рубежом, приносят пользу. Они позволяют устанавливать полезные контакты с западными университетами и создают хорошую академическую репутацию Китаю и Южной Корее за рубежом.
Каково ваше личное отношение к рейтингам? За последний год эта тема стала суперпопулярной. Огромное количество конференций и различных обсуждений проводится, собираются ректоры, эксперты.
На мой взгляд, рейтинги всё-таки вещь полезная, поскольку она даёт определённые сигналы тем, кто является заказчиками услуг университета – это студенты, родители, компании. Они обращают внимание на рейтинги, пытаясь выяснить, где учиться, с кем завязывать партнёрские отношения. С другой стороны, самим руководителям университетов рейтинги задают некую систему координат. К ней можно по-разному относиться. Тем не менее, она позволяет сравнить себя с теми вузами, которые являются для тебя образцом либо конкурентом. На мой взгляд, рейтинги являются лишь вершиной айсберга. Те же азиатские вузы, которые очень сильно растут в этих рейтингах, рассматривают их более широко. Они для себя видят не только рейтинговую стратегию, но и стратегию развития академического превосходства, Academic excellence. А это уже определяется не только количеством публикаций или иностранных студентов.
Бизнес-школа ещё выполняла по заказу Минобрнауки программу «Новые лидеры высшего образования». Каковы её основные итоги? Чему пытались научить ректоров, каких знаний и навыков им не хватает?
Программа стартовала в ноябре 2012 года и закончилась в октябре 2013-го. В ней участвовало более ста представителей ректорского корпуса из 55 регионов. Был большой конкурсный отбор, более трёхсот заявок, из которых эксперты отобрали 110, по одному представителю от университета. Около четверти участников – действующие ректора, примерно половина – проректора, остальные – руководители различных подразделений, в т.ч. деканы.
Основным рабочим процессом в программе была проектная работа. Участники сформировали 14 групп, каждая прорабатывала какую-то одну тему, связанную с развитием российских университетов. Например, по инженерному образованию, по педагогическому, по федеральным университетам. Была группа «Томский кластер», в которую вошли ведущие вузы Томска. Они обсуждали, как, объединив усилия и скоординировавшись, можно создать кластер экспорта образования. По итогам программы были разработаны 14 проектных предложений, которые представили руководству Министерства образования и науки.
В ходе программы стало понятно, что одной из ключевых становится компетенция управления изменениями. Многие понимают, что необходимо меняться. Нужно искать новые источники финансирования, реагировать на новые технологии. Скорость изменений возрастает, вузам необходимо перестраиваться. В частности, менять перечень образовательных программ, содержание обучения, свои отношения с внешним миром. Сейчас большая часть усилий руководителя вуза, естественно, направлена на то, чтобы обеспечить бесперебойное функционирование того хозяйства, которое он получил. И естественно, вести коммуникацию с учредителем – Минобрнауки. Но очевидно, что в современных условиях этого недостаточно – чтобы вуз развивался, нужно задействовать дополнительные источники и ресурсы. Это могут быть и деньги корпораций, и деньги студентов, и деньги от предпринимательских проектов, от малых инновационных предприятий. Чтобы привлекать деньги извне и эффективно их использовать, необходимо перестраивать систему управления университетом. Вопрос в том: как эту перестройку начать, как управлять процессом изменений? Вот компетенция, которая, как мне кажется, нуждается в усилении у руководителей. Во-первых, понимание, что нужно меняться. Во-вторых, в каком направлении – т.е. какую стратегическую ставку или выбор необходимо сделать. И в-третьих, как эти изменения на практике реализовать, пользуясь лучшим зарубежным и российским опытом.
На Западе университеты возглавляют часто менеджеры, далёкие от академической среды. В России будет наблюдаться подобная тенденция?
Такой подход уже был отчасти реализован в России при создании федеральных университетов. Если посмотреть на их руководителей, то многие, конечно же, имели историческое отношение к высшему образованию, но помимо этого имели значительный опыт работы в других сферах – региональном правительстве, бизнесе. На мой взгляд, это положительный опыт, который позволяет повысить эффективность управления университетом. Сохранится ли эта тенденция в будущем? Сложно сказать, потому что всё-таки университет – это корпорация особого типа. Там очень важную роль играют люди, которые ведут исследования и учат студентов. Соответственно, с ними нужно найти общий язык, чтобы они стали твоими союзниками и поддерживали изменения. Поэтому всё-таки необходимо какое-то совмещение. Нужен опыт работы в академической среде и опыт работы в других сферах, в бизнесе либо в управлении общественными корпорациями.
Тотального замещения руководителей вузов на топ-менеджеров из других сфер вряд ли следует ожидать.
Скорее будет какое-то совмещение. Те же самые попечительские советы, которые при многих вузах возникают – это шаг по направлению к увеличению многообразия опыта управленческой команды. Кстати, что интересно, когда мы отбирали участников программы «Новые лидеры высшего образования», мы проанализировали профили людей, которые попали на программу. В итоге получилось, что примерно у 70 % из них управленческий опыт был шире, чем просто работа в университете. Т.е. многие имели опыт работы в компаниях или в собственном бизнесе. Мне кажется, это обогащает и усиливает управление.
