Денис Конанчук, модератор дискуссии, Директор департамента корпоративного обучения СКОЛКОВО: Наша экспертная сессия – про то, что сейчас происходит с сотрудниками, и про то, что мы хотим, чтобы с ними происходило. Какую ситуацию вы наблюдаете в ваших компаниях? Что происходит с людьми, на какие бизнесовые приоритеты вы сейчас делаете акценты?
Ирина Чувакина, директор направления Департамента управления знаниями ПАО «Ростелеком»: В «Ростелекоме», как и во многих крупных компаниях, трансформация сделала серьезный шаг: мы перешли от трехуровневой модели к двухуровневой. Мы это делали последние два года, и трансформация до сих пор продолжается. Сильно поменялся трафик коммуникаций, в связи с чем тема команд заиграла по-новому.
Если говорить про стратегические приоритеты, «Ростелеком» отстраивается от модели клиентоцентричности. Фокус номер один – это клиент и все, что вокруг него, это разработка цифровых сервисов и продуктов. С точки зрения HR, важно создать технологичную компанию для привлечения, удержания и развития талантов. При этом внимание «Ростелекома» как IT-компании направлено еще и на развитие устойчивой инфраструктуры, поскольку она тоже имеет срок годности. Например, когда-то люди восторгались оптоволоконной технологией, а сейчас она уже выходит из строя, ее надо снова менять, хотя в каких-то регионах только недавно перешли от меди к оптоволокну. Эти ключевые стратегические приоритеты дают посыл HR-команде «Ростелекома», которая движется в цифровизацию: все процессы автоматизируются.
Анастасия Таганцева, HRD бизнес-юнитов «Самолет Плюс» и «Гостеприимство» (компания «Самолет»): У «Самолета» самый большой приоритет с 2019 года – трансформирование из классического девелопера в компанию в PropFinTech. Важный вопрос – это преемники. Нужно понимать, кто завтра сможет возглавить новое направление бизнеса, кто несет в себе ДНК корпоративной культуры компании.
Еще один приоритет – стремление понять, как из команды звезд сделать звездную команду. «Самолет» сейчас на стратегических сессиях и на длинных программах начинает объединять людей, создавать им возможности узнавать друг друга и расти вместе. Цель – получить команду гениальных «бриллиантов», которая делает одно большое дело, где никто не пытается переместить ракурс внимания на себя. Из-за уникальности сотрудников сейчас стало сложно удивить их обучением. Нужно придумать, что нового рассказать людям, и найти полезную информацию, которую они еще не знают.
Анна Львова, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «СеверГрупп»: В «СеверГрупп» сейчас восемь компаний в совершенно разных отраслях: от ритейла до металлургии. Многие из них сейчас занимаются стратегиями. В 2023 году стратегии пересматривались, потому что в 2022 году кто-то спасал бизнес, кто-то сильно его трансформировал. На всех компаниях сильно сказались и санкции, и новые обстоятельства. В условиях кризиса и тушения пожара делать фундаментальную стратегию кажется неверным: хочется сначала выдохнуть, нащупать пульс, а уже после этого подумать о том, как жить дальше. Практически все компании «СеверГрупп» сейчас осмысленно этим занимаются.
Люди изменились: заметен очень большой запрос на личное счастье, благополучие, уверенность и стабильность. Во многом это влияет на то, как «СеверГрупп» в настоящее время старается работать, какими компании хотят стать как работодатели, что они транслируют внутри и снаружи. Было много вызовов: разрыв логистических цепочек, обвал рынков, сложная ситуация с поиском сотрудников, если говорить о линейном персонале. Все это заставляет посмотреть на себя и задать себе вопросы об актуальности стратегии и об изменении корпоративной культуры. Важно то, какое лидерство компания транслирует, и то, насколько она человекоцентрична: в наши дни это слово осознается по-новому. «СеверГрупп» думает, как стать для сотрудников местом, куда они хотят прийти, где хотят остаться работать и сделать максимум.
Как счастье сотрудников влияет на их вовлеченность
Денис Конанчук: Есть темы, на которые еще 3–4 года назад не готовы были говорить топы в большинстве компаний. Например, это связь личного с бизнесом: они не понимали, зачем обсуждать, чего хотят лично они и чего хотят сотрудники. Сейчас уже нельзя не говорить о том, что происходит с людьми. Как этот непростой разговор строится?
Анна Львова: Раньше в «СеверГрупп» измеряли вовлеченность и удовлетворенность людей. Вовлеченность – это их желание и способность сделать на шаг больше ради достижения целей бизнеса, внутренний драйв. Три года назад на фоне очередной волны пандемии компания начала измерять еще и счастье сотрудников. Это был тяжелый разговор в том числе с акционером. Понадобилось время, чтобы сместить фокус. Теперь измеряется не только тот шаг, который сотрудник готов сделать для общего блага, если его дергают за разные ниточки, но и его личное восприятие того, насколько ему хорошо. Стало важно, насколько он хочет оставаться здесь, связывать свою жизнь с этой компанией, гордится ей, чувствует себя счастливым на рабочем месте. Это был очень серьезный фундаментальный сдвиг.
Сейчас проводятся разговоры об эмпатии и о том, что важно для сотрудника: теперь нельзя не учитывать его личную жизненную стратегию, стратегию его семьи. Многие оказались в сложной ситуации: разлука с семьей, проблемы со здоровьем, стресс. Компания не может вычеркнуть эту часть жизни, она должна с ней считаться, уважать ее и стараться стать для сотрудника домом, в котором он себя хорошо чувствует и хочет трудиться, жить, быть счастливым. Рано или поздно во всех компаниях к этому разговору придут. Тем более, сейчас у людей есть выбор, где работать. Они стали очень избирательны.
Топ-команда «СеверГрупп» периодически собирается вместе с акционером. Если менеджеры о чем-то договариваются, например о важности благополучия сотрудников, они глубоко изучают эту тему и приглашают экспертов, которые рассказывают о лучших практиках. Топы задают им вопросы, высказывают возражения и что-то решают. Никто не может спорить с тем, что люди – это главный капитал и ресурс. Люди должны быть здоровы и счастливы.
Олеся Титова, директор по развитию бизнеса корпоративных программ В2В Школы управления СКОЛКОВО: На программах в СКОЛКОВО топ-менеджмент говорит, что сейчас нужно понимать, как поддерживать свои команды, как их сохранять и беречь. Когда ввели санкции и начали рушиться логистические цепочки, важен стал не только результат, но и другие ценности.
Сейчас на программах многие менеджеры просят дать им волшебную пилюлю, чтобы после обучения в СКОЛКОВО они вернулись на рабочие места и сразу своим командам передали эти знания. Но, во-первых, не существует волшебной пилюли, во-вторых, неизвестно, как топы реализуют рекомендации, здесь появляются сложности. Эксперты на программах вместе с HR думают, как после обучения можно поддержать команды, предлагают помочь.
Корпоративное обучение
Денис Конанчук: Сейчас наблюдается большой запрос на прагматичность в обучении. В любом бизнесе, какой бы он ни был человечный, важен результат, потому что он приносит деньги компании и зарплаты сотрудникам. Как работать с этой прагматичностью? И какие конкурентные преимущества вы как компания предлагаете сотрудникам с учетом того, что сейчас в центре внимания находится человек?
Ирина Чувакина: Действительно, как сейчас многие говорят, люди – это новая нефть. Борьба за таланты идет уже давно, и демографическая ситуация ее усиливает. «Ростелеком» посмотрел в сторону обмена экспертными знаниями. Во-первых, потому что компания много учит, дает знания, хорошо развивает. Проводится большая работа, чтобы это применить к практике, бизнесу, отрасли. При этом внутри есть сильные эксперты, которые много чего знают.
«Ростелеком» сделал программы с модулями, где преподают только внутренние эксперты. Это мощная поддержка своих талантов: они поняли свою значимость. В компаниях часто работают люди, которые недооценены своим руководителем, своей командой и в целом сегментом бизнеса. Теперь многие стали внутри звездами: о них все знают, на их выступления все хотят идти, у них после модуля целый шлейф вопросов и обратной связи. Это сильно приподнимает их в глазах самих себя. Сотрудникам интересно дальше учиться, а компании интересно с ними работать, потому что у них есть запрос на знания.
Вторая история – это менторинг и коучинг. Один из показателей команды обучения в «Ростелекоме» – вовлеченность в необязательное обучение. В компании есть отдельная платформа карьерного консультирования – это бесплатный сервис как для тех, кто оказывает услуги, так и для сотрудников. Там выступают сертифицированные внутренние эксперты, которые прошли профессиональное обучение. Каждый сотрудник может зайти на платформу, посмотреть на маркетплейс экспертов, выбрать по CV, с кем ему хочется взаимодействовать по каким-либо бизнес-направлениям, и пойти туда. Значительный рост охвата аудитории замечен на факультативных предметах, причем результаты иногда удивляют: например, сотрудники информационной безопасности учатся креативности. Платформа дает возможность для каждого сотрудника конфиденциально получить индивидуальную профессиональную поддержку: это очень удобно. Здесь можно посмотреть и обратную связь от руководителей, из которой формируются рейтинги экспертов. Судя по ней, сервис имеет большую ценность для сотрудников. Это имеет отношение и к HR-бренду «Ростелекома», поскольку платформа является конкурентным преимуществом компании на рынке.
Чтобы прийти к этому, сначала нужно было вовлечь сотрудников в обучение. Им предлагались на платформе разные лайфстайл темы, чтобы они узнали что-то новое – например, к ситуативным праздникам. Однажды на 8 марта в онлайн-лекторий пригласили шеф-повара. Охват был порядка 3 000 зрителей, все они были довольны: понравилось и девушкам, и мужчинам. Люди подключались, потому что это интересно. А когда путь пользователя уже был пройден, люди стали заходить в лекторий, чтобы послушать выступление на тему операционной эффективности или управленческих навыков. Здесь есть еще важный момент: для вовлеченности нужна максимально полезная концентрация информации, поэтому ее нужно сокращать.
Когда идет речь о «Ростелекоме», не каждый скажет, что это суперсовременная компания. Поэтому важная задача сейчас – работать с этим когнитивным диссонансом, чтобы у кандидатов с самого начала было понимание, что это действительно крутой бренд.
Анастасия Таганцева: «Самолет» недавно запустил лигу экспертов, каждый сотрудник может туда подать заявку. За 3–4 дня было более 500 желающих! Это, скорее, актуально для рядовых сотрудников, у которых есть гигантская экспертиза. С этого года в «Самолете» есть менторинг: это очень интересно, потому что люди развиваются, а компания пока выращивает внутренних менторов. За рекомендациями по поводу роста в компании сотрудники могут обратиться в институт карьерных консультантов.
Когда топ-лидер сам работает с коучем, дает себе возможность попробовать, разрешает себе иначе посмотреть на картинку и на свое развитие, это однозначно отражается на команде. Один из топ-лидеров «Самолета» два года отказывался от работы с коучем. В итоге он пошел, попробовал, и за 3–4 месяца произошел феноменальный рост. Он стал четко говорить, какое обучение сейчас нужно его команде, хотя полгода назад бы сказал, что они не доросли. Поэтому поначалу можно попробовать точечно работать с ограничениями и выдуманными границами топ-команды.
Интеграция семей сотрудников в жизнь компании и другие способы работы с вовлеченностью
Ирина Чувакина: «Ростелеком» с семьями сотрудников познакомился на удаленке: все знают детей, видели хвосты котов. У компании есть отдельная школа робототехники для детей и ДМС для родственников сотрудников. Когда онлайн-университет «Ростелекома» стал доступным для любых устройств из любой точки мира, сотрудники с удовольствием начали учиться всей семьей.
Олеся Титова: Все компании группы запустили в 2023 году программу «Благополучие», существенным блоком которой является работа с сотрудником и его семьей: начиная от больших скидок на образовательные онлайн-услуги или консультаций психолога для членов семьи и заканчивая особыми привилегиями для них. Возможности зависят от компании. Например, в «Ленте» есть программа для детей сотрудников от 14 лет: они могут прийти поработать. Это и компании хорошо, и детям приятно, потому что они видят, где работает мама или папа, они вовлекаются в простейшие задачи.
Анастасия Таганцева: «Самолет» делает для детей сотрудников книжные клубы и экскурсии в офис. Ребятам очень интересно посмотреть, где пропадают их родители, как выглядит это место. Также в компании есть волонтерские активности на 1 сентября и на День защиты детей. Когда штаб-квартиру «Самолета» только открыли, всем детям и их родителям давали билеты туда. Это и правильное выращивание поколения себе на потом, и очень высокая лояльность. Также на работе можно вовлекать сотрудников, у которых есть дети, в волонтерство. Отличная идея – в выходной день куда-то поехать вместе с коллегами и их детьми и сделать доброе дело. Например, можно посадить куст в детском доме или покрасить там забор всем вместе. Это абсолютно бесплатно, зато дает гигантские смыслы и развитие.
Для повышения производительности труда и снижения выгорания сотрудники «Самолета» занимаются спортом, участвуют в забегах. Каждый год корпоративное мероприятие делится на две части: первая часть обязательно спортивная, и только потом начинается вторая, развлекательная. В этом году сотрудники проходили настоящий трейл: они плыли и бежали, перебираясь через препятствия. Кстати, Антон Елистратов, СЕО «Самолета», регулярно бегает и рассказывает, что вдохновляется рассветами в Лужниках. Еще в офисе компании можно записаться на массаж в течение рабочего дня, есть тренажеры и массажное кресло. Если не успел забронировать себе место в опенспейсе, можно прямо из этого кресла присоединиться к конференции в Zoom.
Сильные управленцы как конкурентное преимущество компании
Анастасия Таганцева: 2020 год, какой бы он ни был, всех заставил подумать и трансформировать себя. Всех посадили дома. Люди в тот момент начинали развиваться, задавать себе сложные, страшные вопросы, которые не хотели себе задавать. Карантин сформулировал запрос на смыслы. Поэтому конкурентное преимущество ближайших двух лет – это транслирование людям новых смыслов в работе, помимо хождения туда, выполнения задач, зарабатывания денег. Сотрудникам стало важно понимать, ради чего они работают с этими людьми, что они могут сделать вместе, какой энергией обмениваются.
Денис Конанчук: Как в известной притче: «Что ты делаешь?» – «Ношу камни» или «Строю храм».
Анна Львова: Все HR-директора «СеверГрупп», отвечая на вопрос о конкурентном преимуществе их компаний, на первое место поставили корпоративную культуру и лидеров. Навыки, способности, профессиональные и личные качества руководителей «СеверГрупп», а также их стиль управления, способы решения вопросов и выхода из сложных ситуаций, отношение к людям – это и есть конкурентное преимущество компании.
Более того, в «Северстали» делали исследование по бренду. Сотрудники сказали, что в компании им очень нравятся их руководители. Это то, ради чего они здесь работают. Процессы, интересные задачи, стратегия, рабочие места, пуфики, смузи для айтишников – это все понятно, этим не удивить. А лидеры – это те, у кого сотрудники учатся, кем они восхищаются и кого уважают. Причем внешняя аудитория об этом ничего не знала, и тогда компания стала больше промотировать своих руководителей – тех людей, ради которых стоит приходить на работу. От них потом не захочется уйти, потому что других таких топов нет. Чтобы сделать из руководителей селебрити, компания начала с базовых вещей: она стала публиковать больше личных историй от топ-менеджеров на платформах для поиска кандидатов. Также лидеры начали активнее вести личные блоги в социальных сетях.
Еще очень важно ощущение команды, понимание того, что человек является частью большой группы, а также устойчивость и стабильность. Кстати, стратегии «СеверГрупп» направлены на достаточно агрессивный рост. И это тоже является конкурентным преимуществом, потому что в текущей сложной ситуации, не всегда стабильной и понятной, люди ищут те компании, которые у них ассоциируется с ростом и развитием, а не с выживанием.
Денис Конанчук: Идея того, что руководитель важен, очень простая. Но мы ее раньше воспринимали под углом «какой руководитель – такой результат у бизнеса», а сейчас – «какой руководитель – такие люди под ним». С такой логикой эта мысль уже по-другому светится. Вспоминается фраза: «Приходят в компанию, а уходят от руководителя».
Олеся Титова: Чтобы люди оставались с руководителем, очень важно думать о конкурентном преимуществе компании. Когда сотрудники приходят на работу, им нужно знать, зачем они это делают лично для себя. Если раньше многим хватало ответа «для KPI, для бонуса, для семьи», то теперь люди хотят понимать, зачем они приходят и выполняют свои задачи. Если человек находит ответ на этот вопрос, то он точно хочет работать в этой компании. Сейчас заметна тенденция, что бренд становится вторичен, а руководитель команды первичен. Он может проявляться в роли «родителя», поэтому топ-менеджмент сейчас играет важную роль с точки зрения конкурентных преимуществ.
Анна Львова: Вопросами счастья сотрудников и их вовлеченности в компанию всегда занимаются не HR, а генеральные директора: это их ответственность. Это их работа – подумать, сделать выводы и что-то предпринять. Именно генеральные директора – это те люди, которые действительно заботятся о вашем счастье, о вашей вовлеченности.
Анастасия Таганцева: У тех, кто по франшизе открывает офисы продаж «Самолет Плюс», есть два самых больших вызова. Первый есть у руководителей, которые покупают франшизу и думают, что они знают про людей все. При возникновении проблем среди сотрудников офиса продаж запускаются опросы на тему отношения к своему руководителю, чтобы понятно было, как помочь. «Самолет» вкладывается в обучение франчайзи, говорит с ним о кризисе на рынке и подсвечивает то, что люди скорее не из компании увольняются, а от руководителя уходят по каким-то причинам.
Второй вызов есть у тех предпринимателей, которые боятся людей. Их нужно учить по другому треку, причем начинать надо тогда, когда они только открыли офис. Если такому франчайзи нужно найти людей, ему дают программу. В ней говорится, как проводить собеседования, что нельзя спрашивать, как давать человеку обратную связь. Тогда руководитель, открывший франшизу «Самолет Плюс» даже в маленьком офисе в небольшом городе осознает, что он часть большой команды «Самолет». И агент, который работает у этого франчайзи, тоже будет понимать, что он часть «Самолета», там будут те же стандарты. Работать здесь нужно аккуратно, чтобы не отбить желание управлять командой: его можно очень быстро сломать.
Денис Конанчук: Как говорится, «Хочешь идти быстро – иди один, хочешь дойти далеко – идите вместе»
***
Статью подготовила Мария Коренкова
