Привет! Я – Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО. Эта публикация продолжает серию интервью с людьми, которые на практике меняют образование и науку. Эти люди трансформируют себя, свое дело, свои организации и жизнь вокруг.
Мы обсуждаем не только профессиональную деятельность и управленческие решения, но и личные взгляды – размышления, сомнения, переживания. Поэтому среди гостей те, кого я хорошо знаю лично: выпускники наших программ, партнеры, единомышленники. Пусть вас не смущает, что со многими из них мы на «ты» – хочется избежать формализма и официоза в этих беседах.
Для меня важно задавать вопросы гостям, ответы на которые позволят вам не только узнать управленческую историю человека, но и почерпнуть идеи, вступить в мысленную дискуссию, вдохновиться. Приятного нам путешествия в личный мир управленцев!
Читайте по ссылке предыдущие интервью с Анастасией Русаковой, Инной Шевченко, Игорем Бондарем, Дарьей Козловой, Дмитрием Седневым и Георгием Надарейшвили.
Ольга Назайкинская: Елена, вас назначили исполняющим обязанности ректора в начале 2018 года. И вуз был, скажем так, в очень скромном состоянии, когда вы туда пришли. Прошло пять лет. На ваш взгляд, какие ключевые изменения произошли? Можете ли вы выделить 3-5 важных для вас параметра, факта или ощущения, впечатления и сопоставить: было – стало?
Елена Степанова: Я попробую ответить на этот вопрос изнутри и снаружи. И, в первую очередь, на эмоциональном уровне. Во-первых, в университете стало хотеться работать не только мне и управленческой команде, которая постепенно тогда сформировалась. Сейчас чувствуется драйв и чувствуется очень сильно.
Причем, это читается во всем, в том числе и через очень серьезные изменения во внешнем облике инфраструктуры университета. Университет стал ярок. Он стал в чем-то красив, он стал интересен, в том числе, что для меня очень важно, тем людям, которые там работают долгие годы. Такого рода изменения дорогого стоят. Это самая тяжелая работа.
Если говорить про внутренние изменения, у нас поменялось студенчество, которое к нам пошло. Это другие ребята. Это точно не те студенты, которые приходили в университет пять и более лет назад. Они, давайте прямо скажем, более воспитаны. Это немного другая социокультурная среда. В последние два года наблюдается что-то интересное: к нам едет учиться Москва и Московская область, чего до этого не было вообще.
И, наверное, синхронизация наших внутренних усилий, нашего очень серьезного переформатирования того, как мы относимся к образованию, к своим студентам, требовательность ко всем сотрудникам университета, независимо, это административный персонал или преподавательский состав – это тоже влияет и на результативность, и на продуктивность наших ребят. Им интересно. И они получают возможность быть увиденными и реализоваться в том, в чем они хороши. А также попробовать себя в том, в чем они, возможно, никогда себя не пробовали.
Например, маленькая иллюстрация изменений внутри университета – в нашем Политехе с этого года появился студенческий театр. Кстати, это еще и иллюстрация восприятия университета извне. Мы года два пытались запустить мини театральный кружок для отработки навыков публичных выступлений. Не взлетело. И вдруг в конце зимы – начале весны этого года ко мне в ВК постучался наш выпускник, который вполне себе технарь, занимается своим очень неплохим бизнесом. Говорит: «Вы знаете, я занимаюсь театром в двух школах. Исключительно на основе личного интереса, никаких денег не беру, мне просто это нравится. Я бы с удовольствием пришел с этим в родной вуз».
Он пришел и не просто пришел преподавать, он вложил свои деньги и привлек деньги других выпускников в ремонт помещения, которое сейчас сделано как мини-театр со сценой, с гримерками, со зрительным залом на 80 мест. Я надеюсь, что в январе мы увидим первую театральную постановку.
Это все внешние признаки, которые характеризуют изменение нашей внутренней среды. Нас совершенно иначе стали воспринимать корпораты и по-другому стали с нами общаться. Позиция, которая транслировалась первые года два, и это было тяжело воспринимать, была: «Что вы вообще можете?». Здесь мы тоже делали определенные шаги.
Мы не собирались работать по принципу удовлетворения всех, кто к нам пришел. У университета есть свои ориентировки и своя фокусировка по научно-техническим направлениям – это был первый критерий, по которому мы аккуратно санировали перечень своих корпоративных партнеров.
Второй цикл – это встречи на разного рода площадках. Где-то это мои выезды на предприятия, где-то это выезды с командой, где-то это площадка Торгово-промышленной палаты. Везде я объясняла очень простую позицию, которая была мне просто на уровне ДНК внедрена в процессе учебы в «Школе ректоров». Университет – это три процесса. И не надо воспринимать нас исключительно как кузницу кадров. Если вам нужны кадры, это профподготовка. Профподготовка – это СПО. Почему вы к нам обращаетесь? Если вы заходите только за этим, в апреле месяце года выпуска, вы просто попадете под раздачу тех, кто по каким-то причинам не определился, не нашел себе место работы. Но это не то, что вы хотите. Развиваться можно тогда, когда мы встроены в ваши задачи. А для этого ваши задачи должны быть явлены нам. Для этого мы должны быть участниками ваших процессов, НИОКР в том числе. Сложно такое воспринималось. Как это так? С нами университет отказывается работать! Мы ему целый договор на сто тысяч рублей принесли!
Отношение, действительно, серьезно изменилось. Сейчас в нашем периметре порядка 12-13 крупных предприятий – наших основных партнеров. Где-то это самодостаточные структуры, где-то это предприятия в структуре вертикально интегрированных холдингов, с которыми взаимодействие выстроено на системной основе. Это обязательно выполнение НИОКР, это биржа студенческих проектов, когда производственная задача предприятия входит в учебный цикл наших студентов. Это стажировки, это встроенность студентов, в том числе, в выполнение заказных НИОКР, которые к нам поступают.
Если коротко сказать, как мы поменялись – университет стал нужным. Я не скажу, что без нас нельзя совсем. Но университет однозначно нужен, и это работает, в том числе на внутреннюю среду. Потому что, когда мы нужны, мы понимаем эту ценность, и мы иным образом относимся к тому месту, где мы работаем.
Ольга Назайкинская: В продолжение, про внутреннюю среду. За счет чего удалось провести такую трансформацию в университете? Про внешнюю работу вы сказали, а внутри как удалось переломить, перевернуть эту ситуацию? Плюс, насколько я помню, у вас же не было никакого ресурса. Бюджет был очень скромный. Дополнительно никаких вливаний не было. За счет чего удалось так пересобрать внутреннюю историю в условиях дефицита ресурса?
Елена Степанова: У нас внешнего дополнительного ресурса в виде государственных денег на науку и инновации нет до сих пор. При этом, когда вы говорите «переломить», я хочу, чтобы читателям был понятен контекст. Что такое «было» и «есть»?
Я пришла в начале 2018 года. Естественно, я анализировала параметры входа, то есть с какими результатами университет подошел к концу 2017 года. Самый сильный шок вызвал показатель 1,2 миллиона рублей – совокупный доход университета от НИОКР за год. Технический университет. То есть, ни хоздоговоров, ни грантов – ничего. Поступления в бюджет вуза – это ГЗ [ред. - государственное задание] на обучение плюс платные студенты. Я даже не назову это массовым бакалавриатом, это какой-то недобакалавриат.
Что нужно было сделать? Понять, где находятся «черные дыры». То, что съедает финансы и может быть ресурсом, который можно оптимизировать и взять оттуда деньги на развитие.
Если говорить о технической стороне, то это, безусловно, налоги. Оптимизировав земельные налоги, выдержав судебные разбирательства, мы в итоге на фоне нашего всего-навсего 590-миллионного бюджета получили выигрыш порядка 10 миллионов. Дальше классика жанра – доли ставок совместителей, которых часто просто физически никто не видел. «Подснежники» так называемые. Анализировали штатное расписание, сопоставляли, где эти люди, что это такое. В результате мы получили некий объем средств, необходимый как бюджет развития.
Конечно, без внешних средств не обошлось. Но это были исключительно спонсорские деньги, не очень большие, прямо скажем. В основном это было связано с определенным доверием ко мне лично. Я понимала, что я могла обратиться за такого рода помощью к очень небольшому кругу людей. И еще меньший круг людей эту помощь мог оказать.
Ольга Назайкинская: Итак, сформировали «подушку» за счет оптимизации; за счет собственного имени получили некий аванс. А дальше, как происходил процесс запуска механизма трансформации?
Елена Степанова: Это не последовательная история.
Ольга Назайкинская: В параллель шло?
Елена Степанова: Да. Я понимала, что ни в коем случае нельзя продумывать и прорабатывать стратегию развития университета внутри команды, кулуарно. Процесс оптимизации как раз был необходим как ресурсное подкрепление планов, мероприятий и задач, которое бы гарантировало, что планируемые изменения – не «завиральщина», а вполне себе достижимая история, с учетом того, что под нее выделяется ресурс.
Первые три месяца – это, скорее, был внутренний анализ, который мы проводили с управленческой командой. Мы погружались в показатели, формировали понимание, какие данные нам нужны, в какие моменты времени, как мы с ними работаем в плане интерпретации.
И затем был запущен процесс разработки программы развития университета в десятилетнем горизонте, что опять же было не в культуре Политеха: а) это публичная история; б) мы что-то пытаемся планировать на десять лет. Деятельность была структурирована, были определены четыре тематики, в которые предложили включиться всем желающим, не обязательно только профессорско-преподавательскому составу. Все, кто имел соответствующую информацию о времени и месте проведения, поставленных целях и задачах, могли войти в состав стратегической группы, поработать, рассказать и попробовать погрузиться в то, почему университет должен меняться.
Ольга Назайкинская: Многие приходили?
Елена Степанова: Было очень интересно. Типичная ситуация: в нашей стране все знают, как учить и как лечить. Приходили на трибуну рассказывать, как оно было тогда и как нужно сделать сейчас, заодно и посмотреть на нового ректора. Но у меня была внутренняя установка, и она была для меня критически важна. Я скажу такую крамольную вещь: на момент начала процесса публичной разработки программы, у меня была в голове, если не целостная программа развития, то ключевые характеристики и приоритеты, куда и как должен идти университет. Причем, не в десятилетнем горизонте. Я не планирую на десять лет. Это маленький период. В моем понимании – 25.
Но замахиваться на 25 лет – это изначально, с учетом менталитета и сложившейся культуры, было бы воспринято исключительно как Остап Бендер пришел строить Нью-Васюки.
Важно было, чтобы мы выработали общее смысловое поле, глоссарий, понимание целей и задач развития нашего университета. Было важно также на этих рабочих группах обосновать, почему мы должны двигаться. Не просто потому, что у меня есть какие-то свои амбиции. Это была демонстрация ситуации неизбежности, сценарных планов. Что будет, если мы не будем меняться, или мы будем меняться не с той скоростью, или, мы, меняясь, попробуем экстенсивно продолжать какие-то вещи, которые исторически сложились. Потому что на этом очень многие делали акцент – «так сложилось». Ненавижу эту фразу.
Нужно было, в первую очередь, побороть этот стереотип. Работа с данными как ничто другое помогает в этом. Откатываемся на пять лет назад, смотрим, что происходило за пять лет. Объясняем, что, на самом деле, остальные тоже на месте не стоят, анализируем динамику – внутреннюю и по сравнению с динамикой других. Есть множество ресурсов, о которых университет даже не знал и не пытался искать. Не пытался подумать, например, как попасть через три года в ту или иную программу и что для этого нужно сделать сейчас. Соответственно, многие моменты были очень неприятны в плане дискуссии, потому что некомфортно, когда тебе говорят, что то, что ты делал всю жизнь – это непродуктивно, не приводит к максимально желаемому результату и даже уводит куда-то не туда.
Но, так или иначе, мы этот процесс прошли, хоть и довольно болезненно. Результатом стало то, что мы в университете договорились, какой мы университет в будущем: наша миссия, наши ключевые ценностные характеристики, которые остаются преемственными и непоколебимыми. Из этих оснований проектируется целевая модель с учетом, но не на базе, того стартового ресурсного состояния, которое мы имели.
Ольга Назайкинская: Я понимаю, что многое уже было достигнуто, и это огромный труд. Но хочется прямо спросить: что не получилось?
Елена Степанова: Не получилось много чего, на самом деле. Не от задуманного даже, а, наверное, от внутреннего ощущения скорости и качества изменений. Я понимала, что, с одной стороны, программа развития – это действительно управленческий документ, он должен быть понятен, он должен быть публичен. Мы по нему постоянно сверяемся, я с него начинаю заседания ученых советов, обсуждения с корпоратами перспектив и планов на следующий год. Но я также понимаю, что зафиксированное в программе развития, наверное, только на треть соответствует амбициям управленца, который понимает, что нужно делать быстрее, нужно делать с другим качеством.
Если говорить про формальные вещи, у нас дважды не получилось зайти в государственные деньги, например, получить поддержку на создание центров инжиниринга при университетах. Но это не критическое отклонение, потому что наша программа имеет сценарные варианты. То есть, это не история: если у нас нет центра инжиниринга, значит, все, у нас ничего не получается. Ничего подобного. Это был бы хороший дополнительный ресурс, но в силу разного рода причин он не сложился. Окей, значит, мы чуть-чуть ускоряемся, будет сделана переброска ресурсов с другого направления на то, что находится в приоритете вуза.
Не получилось доформулировать, доопредилить для себя более четко направления внутри зон конкурентоспособности университета. Если мы говорим про миссию, целевую модель университета, то мы себя определили как инновационно-проектный университет. За этим стоит действительно серьезное продумывание, осмысление. Но это управленческая модель, которая должна ложиться на какую-то содержательную основу. Содержательная основа – это то, что мы должны определить, проведя научно-технологическую фокусировку. Причем, замечу, ни в коем случае не внутренними силами университета. Иначе получается местечковая наука, местечковое визионерство.
Не бывает визионерства изнутри. Поэтому важны связи с внешним миром, с экспертами, возможность протестировать свою идею, просканировать не своими глазами пространство, соотнести.
Таким образом у нас появилось то, что мы называем зонами конкурентоспособности университета. Их четыре. Инженерно-промышленный дизайн, урбанистика и умные среды, цифровые системы и технологии, материалы и технологии. Но они очень широкие.
Для выделения конкретных направлений внутри, мне не хватает инженерного знания. Я его естественно добираю, потому что понимаю, что я некомпетентна принимать решения, связанные с какой-то отраслью и тематикой, тем более единолично. Но собрать тот экспертный пул, которому бы я со своих позиций и предъявляемых критериев доверяла, пока не всегда получается. Резюмируя, что не получилось и что точно нужно будет докручивать в течение максимум следующего года – это еще большая концентрация, выявление ядерных или якорных тем.
Ольга Назайкинская: Я тут фиксирую себе авторские принципы и управленческие инструменты Елены Степановой. Что у меня получилось. Первое – долгосрочное целеопределение и целеполагание: говорим про 10 лет, на самом деле думаем про 25. Второе: что бы ты ни делал, всегда нужно удерживать связку с видением и возвращаться к нему. Все действия, все направления, все решения должны быть всегда обоснованы из этого видения, из той целевой модели, куда стремимся. Третье – сценирование. Не может быть одного решения; если где-то не получится, двигаемся в сценарной логике, по другим вариантам. Четвертое – внутреннее реинвестирование. Где-то мобилизуем ресурс, тут же его инвестируем в то, что требует инвестиций. Пятое – приоритезация. Всегда, особенно в широком направлении выделяем приоритет. Шестое – обязательная внешняя экспертиза.
Елена Степанова: Внешняя экспертиза, в моем понимании, это основная болевая точка. Скорее всего, не только нашего университета. Но для нас она особо проблемная в силу нашей малости, региональности.
Проблема визионерства является ключевой. Существует множество разного рода тематических площадок, научных конференций, но они не про это. Площадок нормального профессионального визионерско-экспертного дискурса у нас нет. Как это обычно происходит? Корпорация говорит: «Нам срочно нужно вот это». И, как правило, запрос идет на что-то, что должно быть в достаточно высокой степени готовности. То есть, предполагается, что университет – это такая дивная «коробка с Озона», где свалено много чего. И университет должен ответить: «Да, да, да, сейчас покопаемся тут, найдем у себя. Занимались несколько лет подряд, докрутили уже до уровня не лабораторного, а опытного образца, забирайте». Нет такого!
Ольга Назайкинская: А должно быть? Должен университет инвестировать в такие заделы?
Елена Степанова: Инвестировать «на перспективу» можно и нужно тогда, когда есть избыточный ресурс. То есть, можно безболезненно определить зоны риска, сказать, пусть поработают в песочнице, посмотрим, что из этого получится.
Во-вторых, тогда должна быть синхронизированность нашей стратегии со стратегией корпората, который тоже смотрит на десять лет вперед. И оттуда ставит задачу.
Ольга Назайкинская: Я вот слушаю вас и понимаю, ведь насколько сильно ваш опыт в бизнесе и в разных образовательных организациях повлиял на формирование управленческой позиции и видения. А есть вообще шанс у тех, кто вырос внутри своего университета, провести трансформацию? Или это история только про «варягов»?
Елена Степанова: У меня нет стопроцентного ответа на этот вопрос. Я бы сказала, и то, и то имеет право на жизнь. Университет – это не конвейер. Это очень разнородная, трепетная, если хотите, сущность. И понимание этой сущности как объекта управления не зависит от того, пришел человек извне или находился какое-то количество времени в вузе.
Нужны компетенции, нужно видение. А дальше, если это человек изнутри, почему нет?
Хотя человеку изнутри, наверное, будет сложнее. Потому что ты начинаешь врастать в университет, у тебя появляются определенные аффилиации и отношения, которые начинают влиять на твою профессиональную деятельность. А этого не должно быть.
Ольга Назайкинская: Как вы считаете, точка невозврата в университете уже пройдена? Если вы завтра по какой-то причине решите уйти из университета, все откатиться назад, или университет будет дальше двигаться, не вернется к прежнему состоянию?
Елена Степанова: Если говорить про расширенную управленческую команду, не только про лидеров и трансляторов изменений, и про пропитанность идеями, задачами, то, конечно, точка невозврата пройдена. Я не думаю, что будет откат к предыдущему.
Будет сложно. И в смысле устойчивого тренда роста и развития, и уж тем более, в смысле скачков роста. Я еще не вывела университет на этот уровень. Все равно многие вещи предопределяются личными контактами и некой совокупностью того, что связано с личностью руководителя. Уверенно могу сказать, что годика через два я перестану за университет переживать в плане стабильного роста.
Ольга Назайкинская: И финальный блок традиционных для нашего интервью вопросов. Итак, что такое для вас идеальный университет?
Елена Степанова: Это университет, в котором я работаю. В каком бы качестве я там ни работала.
Ольга Назайкинская: Какими принципами вы руководствуетесь при принятии сложных решений?
Елена Степанова: Это, наверное, похоже на то, что делает хирург. Ты понимаешь, что иногда приходится делать больно для того, чтобы стало лучше. Сложные решения для меня – это решения, связанные с конкретными людьми.
Безусловная порядочность. Это норма в моих отношениях с коллегами. Ни одно решение, которое даже является неприятным и непопулярным, не будет доведено в некорректной форме или принято втихаря. Если речь идет о персональных решениях, то я всегда беседую с человеком, объясняю причины и основания. Если речь идет о каких-то решениях, которые затрагивают коллективные интересы, то это тоже всегда предъявление оснований, причин, почему.
Ольга Назайкинская: За счет чего вы растете и развиваетесь?
Елена Степанова: Если ответить с юмором, то меня, наверное, как в фильме про Астерикса и Обеликса, в детстве в чан уронили. У меня какой-то внутренний двигатель. Не знаю, вечный ли он. Биологически, наверное, нет, но эмоционально, скорее всего, вечный.
Про развитие я бы все-таки разделяла. Есть история профессиональная, а есть история личностная, эмоциональная. В любой организации, с новым большим проектом, есть период очень активных действий и очень глубокого погружения, очень большой занятости. В таком периоде нельзя находиться постоянно. Наступает понимание того, что твое эмоциональное состояние определяется совершенно другими вещами.
Я возвращаю себя к своим нереализованным желаниям. Когда-то я мечтала научиться рисовать – воплощаю мечту. Я семь лет проучилась в музыкальной школе, с тех пор ненавижу фортепиано, но очень люблю петь – хожу на занятия по пению, пою с друзьями в караоке. Колоссальное вдохновение и эмоциональное развитие!
Еще для меня это мои «хвосты» – животные. Я считаю, что вкладываться в них и в то, что с ними связано, в приютские темы – это тоже для меня развитие.
Очень хорошо встряхивает возможность, хотя их сейчас все меньше, посмотреть на то, а как это «у них». Не превознося, не называя конкретные страны, но могу сказать, что большой спектр инструментов был подсмотрен. Надо уметь видеть эти «лучшие практики», даже если иногда они не очевидные и не являются продаваемыми вовне. Понимание, как это работает, что можно взять, что нужно приземлить, намного быстрее позволяет что-то сделать.
С чем еще развиваюсь? Я обучаюсь на курсах Python.
Ольга Назайкинская: Класс!
Елена Степанова: Оля, меня торкнуло! Я понимаю, что это надо делать более системно. Это так же, как и спорт. Если ты себя заставляешь, организуешь: хочешь, не хочешь, встала и пошла три раза в неделю в бассейн плавать. Вот я включила какую-то внутреннюю кнопку, сказала, что программированием на Python я теперь занимаюсь три раза в неделю. Пусть весь мир подождет, двери закрыты, телефон выключен. Вперед!
Ольга Назайкинская: Елена, спасибо вам огромное! Во-первых, за подзарядку от человека, упавшего в чан с энергией. А во-вторых, за невероятное вдохновение и глубину.
