Варяг со стороны
Начнем со спойлера: на старте карьеры провалы молодых руководителей во многом зависят от того, как человек попадает на позицию управленца.
Для новичков, которые приходят в сложившийся коллектив, актуальны проблемы коммуникативно-коучингового, личностного плана. «Возникает сопротивление со стороны команды, которая не поддерживает новичка. Последний в ответ начинает защищаться и применять авторитарный стиль управления. И здесь важнее не то, что управленец знает или что умеет, важнее, как он выстраивает отношения», — говорит Елена Витчак. Особенно в коммуникации со сложными или токсичными сотрудниками, которые могут намеренно подрывать авторитет нового руководителя.
«Мне было двадцать пять лет, когда я пришел в семейный бизнес и получил в управление пятьсот человек. Со мной работали люди пятидесяти–шестидесяти лет, которые хорошо знали технические, инженерные, конструкторские аспекты бизнеса. Часто они намеренно использовали мое незнание и заставляли сомневаться в своих решениях. Мне понадобилось полтора года, чтобы меня услышали, увидели, оценили и начали со мной работать. Многие отказывались, и в итоге я поменял команду на 50 %». Антон Мартынов, MAKMART
Внутренний «назначенец»
У молодых руководителей, которые дорастают до топ-позиции «изнутри», — другая проблема: смешанный профессионально-досуговый режим. Из него вырастает страх принимать жесткие, порой негативные управленческие решения в отношении людей, которые еще вчера были друзьями.
«Помню свое первое увольнение — слезы, обиды… Мы близко общались с тем сотрудником, но я понимал, что нужно все-таки не дружить, а выполнять задачи. Поэтому принял решение попрощаться. Было сложно, и сейчас я бы попробовал иначе выстроить процесс увольнения: дал бы человеку другую работу или передоговорился, чтобы все прошло не так болезненно». Михаил Семенов, QBIK
Менеджеру важно выйти на профессиональные отношения с командой и в их рамках выстраивать всю управленческую парадигму — с точки зрения целеполагания, мотивации, контроля и прочего. Чтобы сделать это, нужно, как говорят в коучинге, переконтрактоваться. Елена Витчак советует руководителю для начала договориться с собой о принятии новой роли, а затем обсудить с сотрудниками новые правила игры. «Ни в коем случае нельзя делать вид, что ничего не произошло, и действовать по накатанной: тянуть за собой «хвосты» каких-то проблем или отношений», — считает она.
«У нас на производстве не было систем контроля — только 1С, которая велась очень хаотично. Нельзя было понять, какие расходы у компании, какие доходы. Помню, как обижался один сотрудник: «Ты что, мне не веришь?». А я сказал, что сам должен проверить его слова, и после этого человек просто исчез из компании. Тогда я решил, что буду вводить ERP-систему и внедрять видеомониторинг, чтобы люди не воровали и не злоупотребляли доверием». Антон Мартынов, MAKMART
Стартапер с горящими глазами
Начинающим предпринимателям, которые строят собственную компанию, как правило, не хватает конкретных знаний и опыта. «Нужно понимать, как устроен бизнес: что такое система контроля и учета, работа с ликвидностью или клиентским сервисом. Это абсолютно инструментальные вопросы работы операционной компании: ею неизбежно становится любой стартап», — убеждена Елена Витчак.
«Одним из моих первых бизнесов были стойки продажи сим-карт в торговых центрах Челябинской области. Мы, не считая, просто брали пачку сим-карт на складе, привозили их на точку и загружали в стойку. Никто не считал, сколько сим-карт и в какую стойку положено, под чью ответственность они переданы, кто начал и закончил смену. Не было вообще никакого финансового учета, а значит, и планирования роста, анализа эффективности работы — ничего». Павел Подкорытов, Napoleon IT
На первом этапе развития стартап — это всегда dream team: небольшая команда людей, которые даже дышат в унисон. Но, как только компания начинает расширяться, для руководителя на первый план выходят управленческие вопросы формирования команды, распределения ролей и полномочий, целеполагания, делегирования, контроля и прочего.
«В процессе работы в компании стихийно выросли два центра выделенной разработки — каждый со своими накладными расходами. Это стало для нас серьезным вызовом: объединить эти две структуры в единое целое, чтобы увеличить ресурсную базу, обменяться лучшими компетенциями, снизить оверхеды и сделать структуру более плоской». Павел Подкорытов, Napoleon IT
Елена Витчак отмечает: если менеджер в корпорации может достаточно долго существовать с неправильно сформированной командой или без особого авторитета среди сотрудников, то риск ошибок предпринимателя — более быстрый. «Он реализуется практически моментально, а цена ошибки гораздо ощутимее с финансовой стороны», — говорит эксперт.
«У меня было правило: «Все говорят, а я делаю». Я видел какой-то проект и сразу брался за него: не вдавался в подробности, не оценивал риски, не считал предварительную смету расходов. Мне понадобилось десять лет управления, чтобы научиться говорить нет. Много денег было потрачено впустую. А в какой-то момент я не оценил бюджет, неправильно выбрал партнеров, влез в проект и получил двадцать миллионов убытков — больше, чем компания на тот момент зарабатывала». Михаил Семенов, QBIK
Helicopter view и палитра стилей
Есть у начинающих руководителей и «общее место» — ошибки, которые совершают все, независимо от карьерной траектории.
В первую очередь, это нехватка helicopter view: новичкам в менеджменте сложно уходить в метапозицию, считает Елена Витчак. «Люди с трудом отстегивают свой «экспертный парашют»: продолжают автоматически делать экспертную работу, тогда как управленческая функция остается факультативной. Это приводит к целой череде ошибок: микроменеджменту, отсутствию делегирования, жесткому контролю сотрудников, плохим коммуникациям, сложности с доверием», — говорит она.
Кроме того, молодым руководителям не хватает палитры управленческих стилей. Как правило, они используют один, к которому привыкли, а не тот, что больше подходит на текущем этапе: согласно модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара, он может меняться от указывающего к поддерживающему, наставническому и, наконец, делегирующему.
Сигнал SOS
Как начинающий управленец может понять, что он что-то делает не так? Профессор бизнес-практики Елена Витчак советует обратить внимание на три маркера.
Первый — как строятся отношения внутри команды. «Молодые специалисты тратят много энергии на то, чтобы простроить отношения с каждым членом своей команды one-to-one. Но при этом люди могут быть абсолютно неконструктивны между собой: находиться в конфликте или иметь разные точки зрения, не понимать задачу, не видеть образ результата. Важно посмотреть на сотрудников из позиции нейтрального наблюдателя: выйти из операционки и увидеть, что они делают и как коммуницируют между собой», — говорит эксперт.
«Я не хотел глубоко погружаться в процессы, например в общение с крупными клиентами, и из-за нехватки времени не проверял за инженерами и технологами, как устроен производственный процесс. Хотя во многих случаях можно было снизить стоимость производства, предложить клиентам более низкие цены. Я только потом об этом узнавал и упускал достаточно крупные контракты». Антон Мартынов, MAKMART
Второй сигнал — если руководителя «засасывают» вопросы, которые он не должен решать. «Управленец не может постоянно выступать посредником между сотрудниками. И ситуация критическая, если к топ-менеджеру все время апеллируют, а работа строится по принципу „как вы скажете, так и будет“», — считает профессор.
Наконец, третий маркер — собственное состояние управленца: работа в режиме постоянного цейтнота, недовольство собой или интуитивное ощущение, что что-то идет не так.
Искусство жонглирования
Менеджмент — это искусство, уверена Елена Витчак. И тот, кто виртуозно справляется с парой его элементов, должен помнить, что палитра управленческих инструментов гораздо шире.
«Нужно изучать управленческие модели, стили управления, коучинга и обратной связи. Учиться нейтральной эмпатии: тот, кто пытается быть «родным отцом» для сотрудников, эмоционально сгорит раньше, чем команда достигнет результата. Наконец, необходимо учиться человекоцентричному эйчару и новой парадигме менеджмента — переходу от культуры постановки и контроля задач к культуре результата», — говорит профессор. Причем делать это нужно как можно раньше — молодым в смысле опыта, но при этом возрастным управленцам сложнее отказаться от привычного стиля управления. Иными словами, даже если руководитель виртуозно освоил молоток, люди не ведут себя как гвозди.
Обучение — не единственная возможность подстраховаться на старте, есть и другие лайфхаки, которые помогут минимизировать количество ошибок. Это выстраивание с сотрудниками партнерских отношений, как с клиентами, использование принципов коллективного руководства. «Если ты молодой спец и тебе не хватает знаний, опыта, навыков, не надо бояться и скрывать это за страхом, демонстрировать агрессию. Проще выходить на коллегиальное управление: собирать опытных людей, спрашивать их мнение, вовлекать тех, кто явно сильнее тебя, в совместные рабочие процессы», — уверяет эксперт.
Не стоит отказываться от помощи. «Даже у нас в бизнес-школе СКОЛКОВО можно найти ментора или наставника, который будет «вести» управленца, — считает Елена Витчак. — Либо пойти учиться на краткосрочные курсы или более длительную программу, например MBA: это сумасшедший нетворкинг плюс масса полезных инструментов от академических профессоров. Но чтобы на это решиться, нужно для начала признать: „У меня что-то не получается“».
«Ну и, наконец, конечно, набраться терпения: опыт — парадигма наживная, и он точно наберется, — добавляет профессор. — Стоит помнить, что лидер — тот, кто быстро принимает решения и иногда ошибается. Воспринимать провал как подарок — правильный путь: ошибка — это опыт, и без нее не может быть роста».
О своих ошибках на старте карьеры рассказали:
