Интервью с Еленой – часть спецпроекта к 15-летию EMBA- и MBA-программ Школы. О своей карьере, пути в бизнес-образование и силе социального капитала рассказывают выпускники дипломных программ из бизнеса, государственной и социальной сфер.
Елена Колбина более 12 лет работает в корпоративных инновациях и венчуре, в том числе на позиции руководителя, развивала это направление в «Магните» и «Авито». Компетенции охватывают стратегии развития, новые бизнесы, инновационное развитие компаний, инновационный риск-менеджмент и образовательные продукты.
- Елена, в тематике корпоративных бизнес-акселераторов, инноваций внутреннего и внешнего контуров вы 12 лет – вы целенаправленно шли в такую нетривиальную область, или…
- Да-да, тут «или»: все началось 13 лет назад [2011 год] совершенно случайно. Я работала координатором IT-проектов в системном интеграторе I-Teco, когда друзья, создававшие ассоциацию R&D-директоров и директоров по инновациям вместе с Вышкой, позвали меня на несколько их встреч.
Я впервые предметно соприкоснулась с этой темой и поняла: да, мне нравится. Сделали методическое пособие для директоров по инновациям и R&D, еще несколько совместных проектов, и все закрутилось-завертелось. Так из управления проектами перешла в инновации, хотя project management такая универсальная вещь, пригодится везде.
- Российский рынок инноваций что из себя представлял на тот момент?
- Думаю, это было начало всего рынка, потому что как раз начались истории с инновациями в госкорпорациях [большая часть госкорпораций в России к тому моменту была создана – «Росатом», «Ростех», «Роснано» и проч.].
Всех «государственников» начали просить заниматься созданием собственных технологий - отсюда появилась потребность в новых ролях и в новых компетенциях команд в компаниях. И стимулирование шло от государства в госкорпорации.
- То есть государство дало импульс для развития отрасли? У нас традиционно большая доля экономики под косвенным или прямым влиянием государства, то есть и в частном бизнесе почувствовали это веяние?
- Смотря в каком. В нашем IT-интеграторе, например, не было такого запроса, это был мой такой частный случай, и стимулирования инноваций не было у меня в рабочих обязанностях. Я сама начала изучать технологическое предпринимательство и вообще корпоративные инновации.
Это было что-то действительно интересное, перспективное и при этом только-только зарождающееся. И после нескольких совместных проектов, в которых я участвовала от себя лично, я поняла, что мне хочется развиваться именно в этой сфере.
Так и получилось: из системного интегратора я перешла в бизнес-инкубатор Вышки, где мы делали множество проектов в партнерстве с Российской венчурной компанией [государственный фонд фондов, ныне интегрирован в Российский фонд прямых инвестиций (РФПИ)] – по масштабам это был такой институт развития венчура, как «Роснано» или «Ростех».
Огромная структура, но не с производственными площадками, а больше как центр экспертизы. Спустя время я перешла туда уже более фокусно работать над проектами из этой сферы.
- Хорошо, давайте к основам: зачем вообще компаниям и тогда, и сейчас вкладываться в это направление? Какие задачи ставятся и какие инструменты их помогают решить?
- Запросы, цели у компаний очень разные.
Если компания подошла, например, к этапу своей зрелости, почувствовала стагнацию, то инновации становятся необходимым инструментом для развития бизнеса.
А если у компании большой рост и стадия масштабирования, то не всегда инструменты инновационной деятельности нужны. И там основная, на мой взгляд, задача – это уже построение эффективных процессов и направление ресурсов на развитие команды, увеличение численности людей, чтобы обеспечить рост компании и ее прибыли с помощью создания новых продуктов.
Но возьмем для примера бизнес, который хочет, во-первых, найти новые точки роста, во-вторых, развить культуру предпринимательства внутри.
Исходя вот из этих двух запросов, мы решаем в стратегию по инновациям положить несколько инструментов в разных контурах, внешнем и внутреннем. Внешний контур – это поиск стартапов на рынке, которые отвечают бизнес-потребностям компании.
Потребности компании вытаскиваем из стратегии с горизонтом планирования 3+ лет, находим продукты в интересующих нас сегментах и с помощью стартапов пилотируем гипотезы – смотрим, подойдет ли это материнскому бизнесу или нет.
Это эффективно: из-за внутренних корпоративных нюансов гораздо быстрее не создавать in house-продукт, а находить готовый уже на рынке, с помощью него проводить эксперименты, валидировать свои гипотезы и дальше принимать решения. «Интересно ли идти в этот новый рынок с этим продуктом? Или же нет, и сейчас там нет нужного объема?»
Бывает, что решение, имеющееся у стартапа, либо сложно интегрировать внутрь контура компании, либо оно не ложится в технологическую платформу - такие самые основные нюансы.
Корпоративные процессы – это устойчивость компании как системы. Их изменение всегда сопряжено с риском и чревато гораздо большими последствиями, чем новый внешний продукт в новой интересной нише.
- Это внешний контур, стартапы. А что с внутренним? Это то самое внутреннее предпринимательство?
- Да, это как раз-таки один из инструментов - внутреннее предпринимательство, когда сотрудникам дается возможность развивать свои идеи как стартапы внутри компании.
Компания в них, соответственно, инвестирует либо ресурсами, либо временем, и после подтверждения Product Market Fit [PMF, маркер жизнеспособности стартапа на рынке] - что это нужно пользователю и именно этот продукт закрывает его потребности – внутреннему предпринимателю дается возможность возглавить проект и перейти в новую роль.
Мы использовали что-то вроде внутреннего корпоративного акселератора, который помогает обучать сотрудников создавать стартапы и обкатывать MVP внутри компании – работает бизнес-гипотеза или нет.
На выходе, например в «Авито», мы получили четыре продукта, которые бизнес взял себе внутрь, а авторы и инициаторы стали заниматься ими прицельно, оставаясь в корпоративной структуре.
Бывает, что эти проекты выделяются в новые юридические лица, чтобы не размывать основной бизнес - спин-оффы. Бывает, что не «растворяются» в материнском бренде, а получают собственный бренд в компании, оставаясь частью ее структуры. Это все вариативно, по соглашению сторон, так же как и распределение долей и участия, если речь о создании отдельного юрлица.
От отрасли к отрасли конфигурации разные, конечно: в IT внутренние инновации гораздо применимее, чем, скажем, в тяжелой промышленности, где сложнее представить, что сотрудник вдобавок к основным обязанностям еще и развивал бизнес-идеи. Хотя и там такие практики есть: «Северсталь» как-то оценивала в 6+ млрд руб потенциал от улучшения внутренних процессов на основе идей сотрудников.
В идеале, конечно, инструменты для инновационного развития компании должны быть системно встроены в структуру, в работу отдельных подразделений и функционировать постоянно. Это позволит повысить зрелость корпоративной культуры и обеспечить регулярную генерацию новых идей.
Потому что с чем сталкиваются и IT-, и другие компании - это отсутствие новых идей внутри. У людей зачастую просто из-за операционной деятельности не хватает возможности задумываться о чем-то еще, кроме как, например, на стратегических сессиях.
- Вы упомянули проекты внутренних предпринимателей, отобранные в рамках акселератора «Авито» - к чему они сводятся? Они уже интегрированы в основной бизнес, во внутренний контур и приносят деньги?
- Один из них забуксовал, потому что лидер команды, который это все придумал и драйвил, покинул компанию, решив, что нынешние условия и роль ему не подходит, а проект некому было перехватить. Такое тоже бывает.
Среди внутренних проектов, которые «выстрелили», например, новая подкатегория зарубежной недвижимости. Лидер этого проекта долгое время оставался на двух ролях – и в проекте, и на своей изначальной функции, совмещая то и другое.
Еще в рамках внутреннего предпринимательства была разработана собственная технология «Авито», на основе которой удалось создать технологический продукт с мировым потенциалом.
Увы, с 2022 года появились большие сложности с масштабированием за рубеж, но на российском рынке это решение развивается. Это B2B-рынок, речь о быстром проведении тестов релизов для мобильных приложений. Международный потенциал оценивался в $10+ млн, российский, конечно, меньше.
В «Магните» совокупный эффект после внешнего акселератора, когда были найдены стартапы под запрос бизнес-потребностей и найденные продукты пропилотированы, совокупный эффект при масштабировании, по прогнозу, составлял 100+ млрд руб инкрементальной выручки.
Но это у «Магнита» - масштаб имеет большое значение.
- А я правильно понял, что энергия и лидерские качества руководителя проекта имеют ключевое значение во внутреннем предпринимательстве? Это общее правило, что в случае ухода человека, двигавшего процесс, и сам проект буксует?
- Это очень интересный вопрос, но однозначный ответ дать на него сложно: все зависит от конфигурации процессов и зрелости инновационной деятельности внутри компании.
У компаний разные запросы: бывает, что у сотрудников просто собирают бизнес-идеи, а их самих потом не привлекают в проекты, которыми занимаются другие люди. Это одна конфигурация.
Другая конфигурация, которую мы в «Авито» пробовали проводить, - это когда ты обучаешь самих авторов идей и даешь им лидерскую роль, возможность подобрать внутри компании команду.
Причем, пока проект на стадии неподтвержденных гипотез, за него никто не платит – это твое личное время сверх обычной нагрузки. Поэтому здесь возникает, естественно, много сложностей.
И тут развилка: если руководитель проекта уходит на стадии неподтвержденных гипотез, то да, проект с большой вероятностью на этом завершится. Если гипотеза уже подтверждена и этот проект получил финансирование, то возможны варианты.
- По тому, что вы рассказываете, ощущение, что вы сами кого угодно чему угодно научите, и тем интереснее узнать: вот Вышка, РВК, «Магнит», «Авито», и тут – СКОЛКОВО. В какой момент вы поняли: пора учиться?
- Спасибо, приятно слышать (смеется).
К бизнес-образованию меня подтолкнул профессиональный кризис и ощущение, будто я заперта в стеклянной комнате - то есть все, что я уже знаю, я уже попробовала, а пути дальнейшего развития казались исчерпанными.
Это ситуация, когда старые знания уже не работают для твоего развития, а новые еще не приобретены, и вектор непонятен. Тогда я и решила, что лучшим решением будет пойти учиться.
- Нашли ответ в образовании?
- Да! Но об этом чуть позже.
Я выбирала несколько разных бизнес-школ и в мире, и в России. В России у меня сразу был единственный вариант – это СКОЛКОВО, а за рубежом я рассматривала еще три-четыре бизнес-школы, но программы там на 2/3 в онлайне.
Онлайн-образование – это, конечно, популярное направление, но я четко для себя решила, что оно мне неинтересно, по крайней мере в формате бизнес-школы. Онлайн можно и не через бизнес-школу изучить академические темы и предметы, поэтому вариант, по сути, был только один – СКОЛКОВО.
Плюс я хорошо знакома с командой Школы, профессорами, есть друзья-знакомые среди выпускников. Я со всеми поговорила, собрала много информации для своего исследования и поняла, что это подходит. И подала бизнес-идею на конкурс грантов.
- И выиграли.
- Да-да.
- Сложно быть оригинальным в этом вопросе, но не могу его не задать: ожидания оправдались?
- Сложно быть оригинальной в ответе: это было одним из лучших решений в моей жизни. Это если в целом. В частностях, конечно, было по-разному: где-то ожидала другого, было не так, где-то было гораздо выше ожиданий, где-то было абсолютно ново, что не лежало даже в поле ожиданий.
И в целом, если рассматривать так комплексно на все... на MBA, через что я проходила, через мой опыт и через те изменения, которые со мной происходят до сих пор, то, безусловно, одно из лучших решений. Один из лучших моментов в моей жизни.
- А что со стеклянной комнатой – удалось из нее выйти? По итогам вы поняли, что стен не существует? Или путеводная звезда указала, как спастись из этого колпака?
- Даже если это и была стеклянная комната, то из нее... я не то чтобы вышла, я оказалась вне ее (смеется).
- Звучит очень по-пелевински.
- Есть такое (смеется). Кажется, само мое мышление изменилось, потому что можно смотреть на ограничения, можно смотреть через возможности, а можно смотреть это с какого-то другого ракурса уже, понимая причины и следствия.
Сейчас у меня следующий шаг изменений, спустя год после окончания программы. Я понимаю, что мне в компании снова тесно и скучно, поэтому я сама формирую новый пул интересов, смыслов и в конце концов иду к той деятельности, которой хочется заниматься.
- Кстати, многие ваши коллеги по MBA и EMBA признавались, что шли на учебу в качестве наемных сотрудников, а по ходу программы осознали себя как предприниматели. У вас такое было?
- Естественно, и у меня есть такие мысли. Это одна из рабочих гипотез – как продукт той мировоззренческой эволюции, которую стимулировала во мне Школа.
Другая ценность, которую я вынесла из обучения, - человеческий капитал и новое окружение, помогающее расширить и углубить собственный мир. Под миром я понимаю жизнь вообще, не только работу, карьеру, бизнес – но и личное развитие, общение, дружбу.
Быть в сообществе СКОЛКОВО – значит иметь возможность намного быстрее, эффективнее и легче добраться почти до любого нужного человека вокруг, иметь доступ к широчайшей экспертизе по любому вопросу.
Пример: в чатах Alumni самый быстрый ответ на мучивший меня вопрос или задачу занял 2 минуты. То, над чем я думала неделями и не могла найти ответ, разрешилось в два счета.
- А сам диплом СКОЛКОВО как «корочка» - имеет значение?
- Честно говоря, никогда об этом не думала в таком инструментальном, буквальном значении. Не было в моей практике такого случая, когда сам по себе диплом «решал» - в отрыве от профессиональных и личных качеств человека, хотя в зависимости от ситуации и контекста какой-то эффект возможен.
Эффект все-таки не в дипломе, а в невероятном потенциале решения прикладных вопросов: найти решение рабочей задачи, познакомиться с человеком, с которым давно хотелось встретиться, получить глубокую экспертизу практически по любому сюжету.
Плюс я замечаю такую тенденцию: когда выпускники СКОЛКОВО выходят в новые компании или запускают собственные проекты, к ним в команду приходят тоже выпускники Школы. Даже если изначально они не были знакомы.
Это вот сила комьюнити – мы друг у друга априори в поле доверия... Если ты знаешь, через что человек прошел, учась в СКОЛКОВО, у тебя возникает…
- «Квант доверия», как обозначил один ваш коллега-выпускник.
- Именно. Очень большое преимущество по сравнению с остальными людьми на рынке.
Учились вы на одном потоке и программе, не учились, в какие годы – неважно. Если перед тобой выпускник СКОЛКОВО, ты сразу имеешь представление, каких принципов в бизнесе и отношении к миру в целом он или она придерживается.
У вас равный, равноценный и равноуважаемый диалог по умолчанию настроен. Это невероятно дорогого стоит, и это огромная ценность. Какой бы ни была развитой корпоративная культура в той или иной компании, с людьми там приходится сонастраиваться – а со сколковцами мы будто на одной волне.
Я бы назвала это «феноменом СКОЛКОВО».
Интервью провел Григорий Маслов
