Это интервью – часть спецпроекта к 15-летию Executive MBA- и MBA-программ Школы. О своей карьере, пути в бизнес-образование и силе социального капитала рассказывают выпускники дипломных программ из бизнеса, государственной и социальной сфер.
Эльдар Назмутдинов в 2002 году окончил международно-правовой факультет МГИМО, куда поступил, выиграв телеолимпиаду «Умники и умницы».
Двадцать лет занимался юридической практикой в области сопровождения международных инвестиционных проектов и сложных сделок по слияниям и поглощениям, а также по реструктуризации бизнесов. Занимался налоговым планированием и управлением состояниями.
Входил в советы директоров публичных компаний. Также был комментатором важных бизнес-событий для газет «Ведомости» и «Коммерсант». В 2020 году стал предпринимателем в медицине и основал экспертную стоматологическую клинику Orthoffice.
«Личная трансформация» – пожалуй, именно эти два слова чаще других встречаются в разговоре с выпускниками MBA, когда речь заходит об эффекте от образования. Эльдар, ваш опыт тоже про это?
Эльдар Назмутдинов: Безусловно. Наверное, прозвучит громко, но после SKOLKOVO Executive MBA я полностью поменял свою жизнь. Трансформация началась с пересмотра личных ценностей и жизненных приоритетов, что впоследствии затронуло и бизнес.
Двадцать лет я был успешным юристом в области слияний и поглощений. К «ценностям», «миссии», «видению» и подобным словам относился с легкой иронией: считал, что это ничего не значащие наборы букв на сайтах крупных компаний, которые публикуют их потому, что должны.
После СКОЛКОВО взгляд изменился. Уже на первом модуле — General Management Кита Гудалла — я узнал про концепцию 7S McKinsey. Это фрейм по комплексной оценке и анализу любой организации, включающий семь элементов: структура, стратегия, способности, системы, связанные ценности, стиль и сотрудники.
Все элементы взаимосвязаны, но центральное место в модели занимает именно система ценностей, корпоративная культура. Если остальные элементы не соответствуют центральному, эффективная работа организации невозможна.
Применили этот концепт к своему бизнесу?
Эльдар Назмутдинов: Конечно.
Чем больше читал и слушал, тем больше убеждался: чтобы построить устойчивый бизнес с сильной командой в основе, нужны четко сформулированные и артикулированные ценности, которые разделяет весь коллектив. Ценность не обязательно должна быть «милой», главное, чтобы она была настоящей и объединяла вокруг себя правильных людей.
Я работал в жестком бизнесе, где основную ценность можно сформулировать так: «Все, что увеличивает выгоду от сделки или акционерную стоимость — хорошо. Все, что уменьшает выгоду от сделки или снижает акционерную стоимость — плохо».
Мои родители — идеалисты, для которых принципиально важно было приносить пользу обществу. И меня воспитали так же.
Однако, когда я рос и учился, под влиянием среды ценности поменялись. Все свелось к зарабатыванию денег, а главным мерилом успеха стало финансовое благополучие. Я неплохо зарабатывал, но при этом не чувствовал себя счастливым. И не понимал, почему.
Оказалось, что работа исключительно ради денег — это интроект, установка, которая только «прикидывается» моей. А настоящий смысл для меня в том, чтобы приносить пользу людям.
В течение 20 лет я помогал сохранить и приумножить капиталы шести очень состоятельных людей. Это не приносило удовлетворения. А когда увидел в нашей клинике девушку, которая плакала от счастья, увидев впервые свою обновленную улыбку, я ощутил, что приношу пользу и меняю мир к лучшему. И могу делать счастливее 6, 10, 20 человек в неделю.
Как понять, какие ценности находятся в сердце компании? Только ли эмпирическим путем?
Эльдар Назмутдинов: Для начала постараться сформулировать эти ценности. Если предприниматель один, он может сделать это самостоятельно. Если есть команда — нужна совместная работа. Если единомышленники имеют разные взгляды по принципиальным вопросам, это может поставить под сомнение устойчивость компании..
Нужно учитывать, что ценности предпринимателя не должны противоречить корпоративной культуре. Ценности — это фундамент корпоративной культуры. Если фактическая культура противоречит заявленным ценностям, значит, реальные ценности изменились или команда перестала их разделять.
Есть небольшая хитрость: посмотреть, какими словами вы или ваша команда формулируете ценности. По опыту, самые поверхностные и фальшивые принципы — обычно существительные: «открытость», «честность», «клиентоцентричность».
Без смыслового наполнения это пустой звук. Ценности должны быть сформулированы глаголами и действиями. Для этого можно использовать табличку с тремя колонками:
- Первая колонка: «Что мы делаем и будем делать всегда».
- Вторая колонка: «Что мы не будем делать никогда ни при каких условиях».
- Третья колонка: «Что нам нужно прекратить делать».
Каждый тезис нужно подробно описать. С одной стороны, ценности должны быть универсальны, с другой – не подлежать двоякому толкованию. Например, принцип «мы не обманываем людей» – надо расшифровать, потому что каждый может понимать обман по-разному. Поэтому мы добавили уточнение: «Мы не зарабатываем на обмане и не делаем того, за что нам потом может быть стыдно».
Важно выбрать правильный язык для формулировок. Например, у нас в клинике молодой творческий коллектив, и мы не используем термин «корпоративная культура». Мы говорим «вайб» или «мы на одной волне». Хотя, по сути, это и есть корпоративная культура.
А есть ли способ определить: это действительно ценность или просто красивые слова для сайта?
Эльдар Назмутдинов: Тест очень простой. Достаточно задать себе вопрос: «Готов ли ты отстаивать свои ценности даже через споры и конфликты?» А чтобы максимально заострить проблему, то можно задать себе вопрос: «Готов ли ты уволиться из своей компании, если нарушишь основополагающую ценность?» Если не готов или готов при определенных условиях, скорее всего, это не настоящая ценность.
Пример. Собственник лоукостера ушел с поста генерального директора, когда понял, что нарушил одну из базовых ценностей своего бизнеса.
Как это произошло? Директор гордился тем, что самолеты авиакомпании всегда придерживаются графика. Дело было под Рождество, и он разрешил вылет самолета при высоком риске обледенения. Хотя в приоритете стоит безопасность, а уже потом — соблюдение расписания.
Собственник признал ошибку и уволился.
Хорошо, с этим уровнем разобрались: сформулировали, осознали собственные ценности. Но что дальше? Как внедрить их в бизнес?
Эльдар Назмутдинов: Мало найти три-пять топ-менеджеров, которые разделяют ценности. Главное — вживить культуру в организм организации и постоянно ее поддерживать. Как это делать с помощью трех инструментов, на программе Executive MBA нам рассказывал преподаватель СКОЛКОВО Андрей Шишаков.
Во-первых, постоянно отражать ценности во всех внутренних документах компании. Любой процесс, любой регламент, любой документ не могут им противоречить. В совете директоров некоторых компаний назначаются амбассадоры, которые отвечают за определенную ценность. Их обязанность — просматривать каждый документ сквозь призму этой ценности, определять, не противоречит ли ей новый продукт, процесс или документ.
Пример. Заявлена ценность: не зарабатывать на обмане. В расшифровке в Orthoffice указано: «Мы никогда не вводим скрытых платежей и комиссий, не пишем мелким шрифтом особые условия, которые могут ускользнуть от внимания пациента». И вдруг новый амбициозный менеджер в погоне за своими KPI предлагает ввести новую услугу со скрытым платежом. Он новичок и не обязан сразу ориентироваться во всех принципах компании. Поэтому предложение поступает на согласование амбассадору, и инициатива отклоняется.
Во-вторых, постоянно транслировать ценности во внутренних и внешних коммуникациях. Это важно, потому что базовые способы приобретения нового знания человеком — это примеры и повторение. Поэтому при формулировании любых коммуникаций нужно подумать, какую ценность можно подсветить в этом сообщении. Даже если она уже была озвучена множество раз. При этом важно подобрать ценность, релевантную сообщению и аудитории.
Пример. Одна из наших ценностей: мы строим клинику, в которой хотели бы лечиться сами и лечить своих детей и родителей. В каждом рекламном сообщении о детском лечении или о лечении возрастных пациентов мы подчеркиваем эту ценность. Это на 100% правда и вызывает доверие у пациентов. При этом и команда в очередной раз это слышит и видит, что для нас это критически важно. В идеале мы хотим добиться того, чтобы каждый член команды клиники делал свою работу так, как будто у него на приеме близкий родственник.
В-третьих, контролировать соответствие поведенческих паттернов руководства ценностям бизнеса. Корпус ценностей накладывает огромную ответственность на первых лиц, фаундеров, внутренних авторитетов. Потому что они являются ролевой моделью для других. Если они нарушат свои же правила, то доверия к ценностям не будет.
Например, у нас в Orthoffice есть ценность: «Мы постоянно ищем новые знания, для нас это потребность». По сути это парафраз концепции Lifelong Learning, о которой я узнал в СКОЛКОВО от Александра Кима и Максима Фельдмана.
Так вот, если я или наши врачи-эксперты не будут постоянно учиться и обучать коллег, постоянное развитие никогда не станет ценностью. Именно поэтому мы с коллегами все время учимся. Врачи-эксперты обучают других: проводят in-office-курсы, в рамках которых объясняют теоретическую часть и дают возможность пройти в операционную и посмотреть, как применяется инновация на практике.
На ваш взгляд, есть ли компании без ценностей?
Эльдар Назмутдинов: Сомневаюсь. Если что-то не проговорено и не артикулировано, это не значит, что этого нет. Если команда делает общее дело, значит, ее точно объединяют ценности.
Ценности могут быть писаными и неписаными, реальными или иллюзорными, но они есть всегда. Истинные ценности можно определить по фразе «у нас в компании так принято». Бывает так, что в организации описана корпоративная культура, но она не соответствует реальности «у нас так принято».
Поэтому нужно постоянно синхронизироваться с командой и проводить «аудиты», насколько команда находится в ценностном поле компании: разговаривать с людьми, получать обратную связь, объяснять важность каждой ценности.
Как наличие ценностей, которые разделяют первые лица и большая часть команды, влияет на бизнес?
Эльдар Назмутдинов: По моей практике, ценности оказывают кардинальное влияние на деятельность компании на разных уровнях.
Ценности и стратегия. Если ценности противоречат стратегии или стратегия хорошо проработана, а ценности сформулированы «для галочки» , реализовать задуманное никогда не получится.
Стратегия показывает, куда и зачем мы идем. А ценности — как мы к этому придем. В жизни всего не опишешь и не предусмотришь, поэтому порой я сам при принятии какого-то спорного бизнес-решения заглядываю в наш корпус ценностей и смотрю, противоречит ли предлагаемое решение нашим ценностями или нет. Если есть противоречие, то решение отклоняется.
Стратегия может меняться и адаптироваться, у нее определены сроки и понятные критерии успеха. Ценности не могут часто пересматриваться, их можно дорабатывать и уточнять в соответствии с тем, как меняется мир вокруг нас.
Следует понимать: если ты меняешь ценностное ДНК компании, то это будет уже другая компания. Не лучше и не хуже, просто другая. Даже если название останется прежним.
Ценности и подбор сотрудников. При найме руководитель должен убедиться, что кандидат близок по вайбу. Если hard skills не дотягивают, но человек на 100% разделяет ценности — лучше его принять. Обучить, прокачать навыки легче, чем «перевоспитать» чуждого в ценностном отношении человека.
Как проверить соответствие? Мы на собеседовании показываем наш список ценностей и даем два задания: назвать три самые важные ценности из десяти и отказаться от трех. Все ценности хорошие, и вычеркнуть что-то сложно. Тест показывает, как кандидат принимает решение, как долго думает, какие ценности в приоритете. Это индикатор, который дает понять, соответствует ли человек нашей корпоративной культуре.
Ценности и финансовые цели. Каждый собственник сам определяет, что ему важнее. Лично для меня ценности всегда на первом месте. Например, если речь идет о том, чтобы улучшить финансовые показатели, но поступиться принципами — я буду отстаивать ценности. Нельзя в одном квартале переписать и нарушить убеждения, а в следующем снова начать их придерживаться. Ценности — это надолго.
Критерии успеха бизнеса для каждого свои. Кто-то измеряет успех долей рынка, кто-то чистой прибылью, кто-то количеством пользователей. Для меня успешный бизнес — это когда ты улучшил жизнь максимального количества людей, при этом коммерчески успешен и живешь по своим ценностям.
