Это интервью – часть спецпроекта к 15-летию Executive MBA- и MBA-программ Школы. О своей карьере, пути в бизнес-образование и силе социального капитала рассказывают выпускники дипломных программ из бизнеса, государственной и социальной сфер.
Денис Собе-Панек в 2016 году выиграл грант на обучение на программе SKOLKOVO MBA. В 2018 году окончил Школу, стал партнером Strategy Partners и реализовал несколько десятков стратегических проектов для крупнейших компаний страны.
В 2020 году приглашен на роль независимого директора в совет директоров компании «Автостэлс», где возглавил комитет по стратегии и инвестициям. Получил опцион, после реализации которого стал владельцем 10% компании. Осенью 2024 года компания привлекла инвестиции от «Севергрупп» Алексея Мордашова и публично заявила о своих планах консолидировать рынок и выйти на IPO.
«Автостэлс» — кросс-док платформа на рынке автозапчастей, один из лидеров рынка в России. В 2020 году выручка компании превысила 4 млрд руб, а в 2024-м составила около 13 млрд руб. Цель на 2025-ый год — пересечь отметку в 20 млрд руб.
Один из ключевых активов компании – собственная платформа, агрегирующая более 30 млн уникальных артикулов автозапчастей от более чем 1200 поставщиков. Ресурсом пользуются около 5 тысяч b2b-клиентов: интернет- и офлайн-магазинов, станций техобслуживания, дилеров, стокеров. В сегменте b2c «Автостэлс» выступает селлером на ключевых маркетплейсах.
Денис, в сентябре 2024 года вы заключили сделку с «Севергрупп инвестиции». Чем «Автостэлс» привлекла инвестора?
Денис Собе-Панек: Несколько лет назад мы начали планировать выход на IPO. Сделка с большим статусным инвестором — важный шаг на пути к этой цели.
Частному инвестору проще объяснить, зачем ему покупать акции компании, когда на борту уже есть крупный инвестор, проголосовавший рублем. Кстати, с управляющим партнером «Севергрупп Инвестиции» меня познакомил одногруппник с программы SKOLKOVO MBA.
На тот момент в «Севергрупп» уже изучили рынок автозапчастей. Нам не пришлось с нуля убеждать партнеров в перспективности отрасли – оставалось объяснить, почему нужно делать ставку именно на «Автостэлс».
При этом важную роль сыграл фактор прозрачности. Собственники компании с самого начала взяли курс на построение «белого» бизнеса, хотя до моего прихода не задумывались об IPO.
У нас два юрлица: операционный бизнес и айтишная дочка, два генеральных директора, которые являются акционерами компании. На этом рынке не так легко найти игрока с такой понятной и прямой юридической структурой и прозрачной отчетностью.
Почему выбрали такую стратегическую цель — выход на IPO?
Денис Собе-Панек: Нас в СКОЛКОВО отлично научили задавать вопрос «Зачем?».
Однажды акционеры компании собрались и честно признались себе, зачем они делают этот бизнес. Оказалось, что хотя нам очень нравится то, что мы делаем, ни у кого нет желания делать это вечно. А вот выйти из бизнеса в ближайшие 5-10 лет и заработать на этом – отличная перспектива.
Только для этого необходимо построить инвестиционно привлекательную компанию. В конечном счете, выход на IPO – штука очень конъюнктурная, туда никого силком не тащат, но сам подход всех устроил.
К тому же, именно сейчас на рынке сложилась уникальная инвестиционная возможность. Объем рынка автозапчастей и автотоваров мы оцениваем в ~4-5 трлн руб., при этом он сильно фрагментирован – нет ни одной компании с выручкой больше 100 млрд.
Консолидация, которую уже преодолели другие рынки, например, продуктовый ритейл, неизбежна. И сейчас у «Автостэлс» есть все, чтобы стать консолидатором и первой публичной корпорацией в отрасли.
У этого рынка есть еще одна важная характеристика, которая сильно поможет на IPO, – устойчивость. Санкции и ограничения только способствуют его развитию. Скажем, российский легковой автопарк – это около 45 млн автомобилей, а средний возраст – 15 лет.
Все тренды последних лет, как ни странно, идут этому рынку на пользу. Сокращаются продажи новых авто, парк стареет — повышается потребность в запчастях. Растет курс валюты — растет наша выручка, так как процент импорта близок к 100.
С одной стороны, решение о выходе на IPO связано с совокупностью рыночных факторов, с другой — с нашей управленческой волей этим воспользоваться.
Расскажите подробнее, чем занимается «Автостэлс», как устроена компания?
Денис Собе-Панек: «Автостэлс» сейчас — это в первую очередь b2b-платформа. С ее помощью клиенты получают доступ к актуальным данным о миллионах товаров. Обеспечить это — нетривиальная технологическая задача, так как поставщиков много, у всех разный уровень зрелости, а ассортимент — очень широкий.
С заказами работаем по модели кросс-докинга. Поставщик привозит товар на наш склад в Москве. А мы обрабатываем и отправляем в одно из 20 собственных подразделений, которые расположены по всей стране. Завершающий этап — «последняя миля», то есть доставку до клиента мы также часто берем на себя. При этом более 80% товаров проходят по этому циклу за 1-2 дня – это очень скоростной и частотный бизнес.
Есть ассортимент расходных материалов — детали для ТО, масло, фильтры. Это то, что нужно закупать в больших объемах и держать на складе поближе к клиенту. А есть категория заказных автозапчастей, который нет смысла держать на складе.
Так, в автомобиле несколько десятков тысяч деталей. Каждый оригинальный артикул можно заменить на 50+ аналогов других производителей. С учетом разнообразия брендов и моделей автомобилей получается гигантская номенклатура. Главная задача кросс-докера – предоставить покупателям доступ к максимально широкому ассортименту.
При точечных заказах ни один покупатель не выдержит затрат на логистику, а вот при наличии «единого окна» в виде нашей платформы и ежедневном сборе и консолидации заказов от клиентов весь процесс окупается и позволяет нам заработать, а клиенту – получить привлекательные коммерческие условия.
При этом мы не являемся маркетплейсом, так как юридически выкупаем товар, а клиенту продаем с наценкой. Наценка для каждого покупателя определяется индивидуально в зависимости от совокупности коммерческих и сервисных условий, а также наших затрат на логистику, отсрочку и т.п.
А на что привлекли инвестиции, во что будете вкладываться?
Денис Собе-Панек: Мы переходим на гибридную модель — сочетание кросс-докинга и собственного стока, так как большая часть рынка — это расходники, которые нужны здесь и сейчас.
Закупки на склад — капиталоемкая история. При этом мы не планируем затоваривать собственный сток на миллиарды долларов, как часто делают крупные стокеры. Наша задача – за счет аналитики клиентских данных сформировать склад под потребности заказчиков.
Хирургически точный подход к ассортименту позволяет нам даже в стоковой модели получать высокую оборачиваемость. А за счет того, что у нас много каналов продаж и постоянно растущая клиентская база, риски такой модели снижаются.
На маркетплейсах вы работаете с b2c, а на своей платформе — с b2b. Почему не открыли свою платформу для физических лиц?
Денис Собе-Панек: Работа с физическими лицами — это дорого, особенно в части «последней мили». Маркетплейсы потратили десятки лет и сожгли очень много денег на то, чтобы построить логистическую инфраструктуру. Также дорого обходится привлечение трафика, обеспечение обратного товародвижения. Наша экономика такого не выдержит.
Зато нас вполне устраивает оплачивать эти услуги маркетплейсам в виде комиссии, а самим зарабатывать уже на розничной наценке и расти. В прошлом году объем продаж на маркетплейсах составил несколько десятков миллионов рублей, в 2024 году – уже более 300 млн руб.
План на следующий год — 2-2,5 млрд, а амбициозная цель через три года — 5 млрд. К тому моменту это будет треть всего бизнеса с точки зрения прибыльности, однако достичь таких результатов за 3 года возможно только при текущей конъюнктуре, когда маркетплейсы активно вкладывают деньги в развитие нашей категории.
Развитие торговли через маркетплейсы — это уже ваша инициатива?
Денис Собе-Панек: Да.
Cпусковым крючком развития направления несколько лет назад стала моя встреча с выпускником SKOLKOVO MBA, который работает в Ozon. В процессе разговора его сильно удивило, что «Автостэлс» не развивается как селлер на площадке, учитывая темпы роста категории. Вот мы и решили попробовать.
В 2023 году запустили отдельный бизнес-процесс, который охватывает и логистику, и ценообразование, и ассортимент, протестировали, набили шишек, и в 2024 году уже рванули.
В целом, мы постоянно реализуем какие-то новые инициативы — это непрерывный процесс и часть нашей работы по повышению инвестиционной привлекательности. Мы ищем возможности, обсуждаем, принимаем решения, реализуем эксперименты, и, в случае успеха, превращаем их в самостоятельные бизнес-направления.
Чем крупные корпорации отличаются от стартапов? В корпорации инициатива проходит долгую процедуру согласования, рассматривается на совете директоров, который, скажем, собирается раз в квартал. В стартапах этот цикл гораздо короче. Мы же умеем управлять рисками, как большие бизнесы, но при этом тестировать новые идеи как небольшой стартап.
Основа этой модели – комитет по стратегии и инвестициям, куда входят все члены совета директоров и топ-менеджмент. Комитет отвечает за стратегию компании и выполняет функцию проектного офиса, который рассматривает любые важные вопросы.
А еще мы создали мощный инструмент для подготовки решений и мозговых штурмов на комитете — стратегический департамент. Он состоит из консультантов, с которыми я работал ранее на проектах, однако с нами они работают фултайм. Комитет собирается раз в 2 недели на 4 часа, это позволяет оперативно генерировать решения, формировать рабочие группы и стартовать инициативы и мониторить реализацию уже запущенных.
У нас есть кейсы, когда на одном заседании комитета мы что-то придумали, на следующем приняли предварительное решение, а через полтора месяца экспериментов уже получили первый финансовый результат.
Причем, внедрение любых изменений в нашем бизнесе — это ювелирная работа, так как в бизнесе очень много сложных операций и высокая частотность.
Какие проекты были реализованы по такому сценарию?
Денис Собе-Панек: Кроме сотрудничества с маркетплейсами и перехода на гибридную стоковую модель, которые как раз прошли такой цикл, таким же образом мы трансформировали коммерческую функцию.
На одном из комитетов мы решили проанализировать продажи в части консолидации выручки. Оказалось, что для нас характерен высокий уровень консолидации: около 10% клиентов — приносят больше 60% выручки, а «хвост» очень длинный.
При этом коммерческая служба тогда работала со всеми клиентами примерно одинаково. В итоге много сил тратилось впустую – на тех клиентов, которые не так важны для компании. А вот потенциал наиболее значимых не раскрывался полностью.
Чтобы решить проблему, мы создали два департамента. Первый — по работе с ключевыми клиентами. Его задача — усилить работу менеджера с самыми перспективными партнерами.
Второй департамент — Customer Value Management, CVM. Его задача — максимально автоматизировать взаимодействие с теми клиентами, которые дают мало выручки. Для этого мы выстроили сервисную модель с различными уровнями, создали триггерные цепочки, сформировали отдел клиентского сервиса, который реагирует на запросы и помогает решать возникающие проблемы.
В прошлом году новая модель продаж работала в пилотном режиме, а с 2025 года новый подход обрел свое отражение в организационной структуре и системе мотивации.
Из ваших слов следует, что нетворкинг СКОЛКОВО помог реализовать важнейшие проекты. А как в целом повлияло обучение в бизнес-школе на карьерный трек, на бизнес?
Денис Собе-Панек: Мой переход в большой консалтинг начался со СКОЛКОВО. Ментором консалтингового модуля MBA был Сергей Чумак, бывший партнер Strategy Partners. Мы защищали консалтинговые проекты перед жюри, в котором сидел управляющий партнер Strategy Partners Александр Идрисов, который почти сразу после выпуска пригласил меня работать к себе.
В Школу я шел за нетворкингом, масштабом и академическими знаниями, и все запросы удалось закрыть на 100%. С нетворкингом понятно, за ним, кажется, все идут. А я еще хотел получить бизнес-знания, так как у меня гуманитарное образование — факультет международных отношений МГИМО.
Школа позволила сформировать базу знаний и амбиции, чтобы потом выпрыгнуть в стратегически консалтинг, а уже из стратегического консалтинга перейти в собственный бизнес, где я смог реализовать все то, чему научился.
Что касается масштаба: я испытывал внутреннее противоречие между тем, как работала моя голова, и контекстом, в котором я действовал. Я был уверен, что могу больше. В период работы в стратегическом консалтинге я осознал, что предельные значения масштаба проектов для меня уже достигнуты и нужно развиваться вглубь, а не вширь.
В Strategy Partners вы занимались консалтингом. А был ли у вас опыт привлечения инвестиций?
Денис Собе-Панек: Мой опыт в стратегическом консалтинге так или иначе был связан со сделками. Потому что стратегия чаще всего нужна тогда, когда компания готовится к сделке или уже заключила ее.
Я участвовал в разных сделках по приобретению активов, но никогда раньше не привлекал инвестиции в те активы, где я являюсь акционером. При этом мне всегда нравились стратегии про рост, про рыночные прорывы.
Мне кажется, что я всегда ждал возможности не только создать стратегию, но и внедрить ее. И такая компания появилась, когда профессиональный опыт и нетворкинг уже были наработаны, а рынок полон возможностей.
Что можете посоветовать предпринимателям, которые хотят привлечь инвестиции?
Денис Собе-Панек: Два простых совета. Первый: определиться с ответом на вопрос «Зачем?». Мы решили построить инвестиционно привлекательную компанию и в перспективе выйти из нее. Но это не единственный путь. Можно не думать о выходе, строить прибыльный бизнес и получать дивиденды – это личный выбор каждого собственника.
Второй совет: если вы все же выбрали путь инвестиций, определитесь с внешними и внутренними факторами инвестиционной привлекательности, актуальными именно для вас.
Что касается внешних. Компания, которая работает на падающем или маленьком рынке, вряд ли кого-то заинтересует. Нужно менять рынок или искать подход, который позволил бы максимально расшириться.
Раньше я часто сталкивался с организациями с профессиональными командами, которые уперлись в потолок и не видят возможности для роста. Рынок сжимается или стагнирует, и нужно много-много работать, чтобы просто оставаться на одном месте.
Внутренние факторы инвестиционной привлекательности — это прозрачность, а также способность идентифицировать возможности и превращать их в управленческие решения. При этом нужно понимать, что реализация инициатив требует вливаний. Например, мы последние несколько лет не выплачиваем дивидендов, а вкладываемся в рост. Это критично для инвестора – тот самый skin in the game.
