Это интервью – часть спецпроекта к 15-летию Executive MBA- и MBA-программ Школы. О своей карьере, пути в бизнес-образование и силе социального капитала рассказывают выпускники дипломных программ из бизнеса, государственной и социальной сфер.
Антон Долгов – основатель IT-интегратора «Первый Бит», крупнейшего вендора программных решений компании 1С. Компания создана 27 лет назад, за это время выросла в международный бизнес с офисами в 9 странах и более чем 8,5 тысячами сотрудников.
А еще Антон – триатлонист, «железный человек» и ультрамарафонец, бегающий дистанции по 100 и более километров. Спорт для него не только хобби, но и инструмент сплочения команды: в IT-индустрии широко известны корпоративные выезды «Первого Бита» в горы, когда десятки сотрудников совместно покоряют горные вершины.
Антон, вы в IT без малого 30 лет. Кажется, вы же прямо в Главном здании МГУ им. М.В. Ломоносова устроили первую «штаб-квартиру»?
Антон Долгов: «Штаб-квартира» это сильно сказано (смеется). 1997 год, нас трое с ВМиК [факультет вычислительной математики и кибернетики, известная кузница кадров для российской IT-отрасли. – прим. InTrend]: мы с товарищем с четвертого курса и девушка с третьего, и перед нами одна общая задача – каким-то образом заработать.
В целом, было все равно, чем заниматься, лишь бы приносило деньги и было интересно. Посмотрели на то, что было перед глазами – на рынок софта в секторе B2B, хотя таких аббревиатур тогда еще не было. Бухгалтерский софт для решения задач бизнеса.
В ходу был «Турбо Бухгалтер» [программа для автоматизации бухгалтерского и управленческого учета разработки компании, ныне называемой «Консист Бизнес Групп»], продукты компании «Фолио» и 1С. На тот момент это были решения, активно конкурировавшие друг с другом.
Думали, думали, взвешивали и решили, что будем заниматься 1С. Теперь шутим, что выбрали бы другого поставщика, он бы теперь стал лидером рынка (смеется).
А чья идея была сделать ставку на 1С?
Антон Долгов: По большому счету, моя. Точнее, так: мы долго выбирали, думали, спрашивали, но последнее слово осталось за мной.
Рынок что из себя на тот момент представлял? Все было уже расхвачено или еще свободно?
Антон Долгов: Все было не так, как сейчас, было гораздо свободнее. Были клиенты, определенное число компаний с определенной потребностью, которую удовлетворяло определенное число игроков рынка. И был драйвер роста – требования государства по автоматизации бухгалтерского учета.
За счет чего 1С выиграл в конкурентной гонке? В том числе за счет осознания того, что среди потребителей их продукции не только конечные пользователи, но и промежуточные: организации, налаживавшие автоматизацию бизнеса, интеграторы IT-решений. Типа нашего.
И 1С начал осознанно работать на эту аудиторию, предлагать кастомизированные решения, адекватные условия сотрудничества, хороший продукт. И честность.
Плюс 1С не закручивал гайки с точки зрения нелицензионного распространения своей продукции в надежде, как я понимаю, занять рынок и в дальнейшем заработать на замене нелицензионного софта на лицензионный.
Это был осознанный ход? Продуманная стратегия?
Антон Долгов: Честно говоря, не знаю, но ход был абсолютно правильный.
Сначала клиент покупает на Горбушке диск с софтом, украденным пиратами, а потом, когда у него уже бизнес зависит от работоспособности этой программы, он приходит к ее разработчику или интегратору IT-решений.
Нашим конкурентом тогда была компания «1С-Рарус» – кстати, ее основатель Дима Казачков [Дмитрий Казачков – один из корифеев отечественного рынка программного обеспечения, в бизнесе с 1995 года] тоже оканчивал Executive MBA СКОЛКОВО и мне посоветовал Школу.
Это была «дочка» самой 1С, там работали больше 100 человек. А нас было трое, но мы сразу себе поставили задачу: если быть, то быть первыми, значит, надо обогнать «Рарус». При том что нас никто не знал, денег у нас не было, но мы не переживали. Догнали и перегнали.
А откуда клиенты взялись, раз вас никто не знал?
Антон Долгов: Все социальный капитал (смеется). У нас были товарищи еще по университету, которые работали системными администраторами, айтишниками в разных компаниях. Банально люди, которые жили в соседних комнатах ГЗ.
Первая компания-клиент к нам пришла, потому что там мой однокурсник был главным сисадмином. В другой айтишником работал муж моей сестры, в третьей… и так далее. Так пошло-поехало, начали вкладываться в рекламу, расширять аудиторию, набирать новых людей.
Причем и тогда, и сейчас мы ставили человека впереди бизнес-функции, которую он исполняет. Первично не то, что мы ищем сотрудника под такую-то позицию, а то, что у нас есть человек и под него мы уже формируем позицию. От обратного.
Так мы в 1999-м пошли в регионы: а началось все с того, что мой лучший друг переехал в Питер и в силу жизненных обстоятельств искал работу. Так он попал к нам и открыл в одиночку наш первый региональный офис, причем Питер мы забрали, что называется, нахрапом. Еще были отголоски кризиса 1998 года, и мы уронили рынок, раздавая скидки по 35%.
Демпинговали, получается?
Антон Долгов: Да, жестко демпинговали, местные конкуренты были в шоке, а 1С тогда строго за этим не следил. Дальше мы заходили в другие региональные города через конкретных людей из круга знакомств, которые становились руководителями местных офисов. Самара – муж моей одноклассницы, Красноярск – мой товарищ из университета и так далее.
Вот так просто? Или все-таки была стратегия развития?
Антон Долгов: Да, конечно, была, была задача войти во все города-миллионники, потом – на международку: Украина, Казахстан, Эмираты, Гонконг, сейчас готовимся заходить в Саудовскую Аравию. В Эмиратах у нас до сих пор сильные позиции, а вот с Гонконгом не получилось, но вышел интересный опыт.
Одна из сколковских идей, которая нам помогла, например, в ОАЭ – что надо идти из центра, в данном случае технологического, России, в полупериферию или периферию. И строить соответствующее позиционирование.
А в Гонконге так не получилось: российские технологии не воспринимались как что-то идущее из центра, и «перетекания» не случилось.
Плюс мы не учли местный культурный контекст. Я считал, что Гонконг это не Китай, все-таки до 1997 года он был британским, но я оказался неправ. Вспыли такие особенности ведения бизнеса с гонконгцами… и личного, и культурологического свойства, проблемы с доверием, особенности маркетинга, продаж, что мы посидели-посидели и решили, что надо уходить.
Я считаю, что не надо «палить» деньги тогда, когда ты уперся куда-то. Взять Канаду, там другая ситуация: наш соотечественник уехал туда, мы просто выкупили у него часть компании и попытались выстраивать бизнес на базе 1С, но из-за текущих событий переключились на low code-системы [технологии разработки программных продуктов без погружения в код, то есть не требующие знания языков программирования], и ведение дел там очень затруднилось.
Поэтому в нынешней ситуации мы смотрим на те регионы, где к нам, как к российской компании, относятся как минимум нейтрально или доброжелательно: это Ближний Восток (помимо упомянутых выше стран Ирак, Иран и так далее), Латинская Америка (Бразилия, Колумбия и так далее), Турция, Индия, хотя последняя – очень непростой рынок.
В этих регионах даже в культурном отношении нет проблем, в отличие от упомянутого Гонконга: посмеялись, пошутили, все в порядке. В Канаде же на переговорах еще до 2022 года нельзя было, чтобы где-то как-то проскользнула русская речь.
СКОЛКОВО было до или после этого?
Антон Долгов: Задолго до (смеется).
И это была одна из точек бифуркации для меня – и, оглядываясь назад, могу сказать, что все они попадали именно на учебу.
Первой и самой сильной стала точка бифуркации в виде переезда из небольшого города в Москву, в МГУ им. М.В. Ломоносова, в новую среду. После этого было поступление в магистратуру [экспериментальный формат для ВМиК МГУ в 90-е], потом ИБДА РАНХиГС, что-то типа Executive MBA, но это тогда не называлось так.
Потом решил поучиться за границей, поступил в Стокгольмскую школу экономики на Executive MBA, но со Швецией не сложилось, и, собственно, потом я уехал обратно в Россию, в СКОЛКОВО. Это все начало 2010-х, я понимал, что надо раньше развиваться, но раз со Стокгольмом не получилось, решил попробовать продолжить обучение в России.
С каким запросом шли на сколковское Executive MBA?
Антон Долгов: Систематизировать имеющиеся знания и получить новые, чтобы перейти на следующий уровень. Как-то так.
В СКОЛКОВО был еще очень жесткий отбор, адмиссия, отсев, и, может быть, кому-то это не нравилось, но мне – очень.
Собственно, тот же принцип, который мы применяем в «Первом Бите» при отборе сотрудников – задать высокую планку и привлекать людей, которым интересно преодолевать препятствия и расти дальше.
Получил ли я то, чего ждал и чего мне не хватило в Стокгольме? Да, безусловно. Некоторые фреймы и матрицы я до сих пор – уже больше 10 лет прошло – использую практически ежедневно в бизнесе. Некоторых преподавателей нашего потока я до сих пор приглашаю на тренинги в компанию. Например, Татьяну Щербань [ныне преподаватель-практик программы «СКОЛКОВО Практикум»].
Фрейм с центром / полупериферией / периферией же тоже из СКОЛКОВО почерпнули? Кстати, Россия с технологической точки зрения – центр?
Антон Долгов: Зависит от угла зрения: откуда-то это центр, а откуда-то полупериферия, но не периферия точно.
При выборе страны для продвижения бизнеса нужно просчитывать, чтобы оттуда Россия казалась центром. Или же идти глубже и смотреть на потенциальную аудиторию внутри той или иной страны: скажем, в Эмиратах очень неравномерная ситуация, для какой-то аудитории Россия технологический центр, для кого-то нет.
Там же есть разные группы арабов, европейцев, американцев, австралийцев, пакистанцев, индийцев… И нужно таргетировать четко.
Спросить аудиторию в Штатах – там точно не скажут, что Россия это центр. Хотя я с этой точкой зрения не согласен: думаю, что Россия в плане IT глобально скорее центр.
Например, фудтех – Россия однозначно №1 в мире. Финтех – тоже №1 в мире. Эдтех, проптех [property technology, технологии в области недвижимости] – тоже №1.
Может быть, вас это удивит, но в этих же самых секторах в Штатах, Европе, на Ближнем Востоке и в Японии дела обстоят намного хуже. Как так вышло, сложно сказать, но там это все началось развиваться раньше и с тех пор, такое ощущение, как-то работает, и это не трогают.
По популярной у программистов поговорке Never Touch a Working System. Жуть, честно говоря.
Следующий этап развития IT – это искусственный интеллект. А что такое ИИ? В основе его лежат данные, огромные массивы структурированных данных. И, на мой взгляд, в России с этим ситуация намного лучше, чем во многих других крупных странах.
И по софту тоже. А вот с «железом», увы, мы отстаем. Но в целом жду большого толка от внедрения ИИ в России.
Звучит оптимистично. Но если вернуться от искусственного разума к человеческому и таким категориям, как доверие, ценности… Вы упоминали, что изначально строили команду вокруг этого, а не hard-компетенций – этот же подход сохраняете и сейчас?
Антон Долгов: Безусловно, это кардинально важно – было, есть и будет.
На мой взгляд, работа айтишника схожа с работой врача, которого выбирают не столько из формальных признаков – наличия дипломов, ученой степени, стоимости услуг – сколько из неформальных. Доверяешь ты ему или нет? Доверяют ли ему твои знакомые и могут ли посоветовать? Это играет огромную роль.
А чтобы вызывать доверие, сотрудник, на мой взгляд, должен обладать определенными ценностями. Я их называю терминальными, базовыми: это, во-первых, честность и открытость. Во-вторых, принцип «если быть, то быть нужным» – всегда исходить из того, какую ценность ты можешь дать другу, партнеру, коллеге.
И получать искреннее удовольствие от того, что этот человек получит какую-то пользу за счет этого. Этот принцип у меня очень давно, но обучение в СКОЛКОВО его как-то укрепило, что ли. Подтвердило.
Альтруизм, или, скорее, концепция win-win, «выиграл-выиграл» – постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях с людьми.
Антон Долгов: Да, и в центре всего – доверие.
Я из-за этого не попал на вручение дипломов в университете – у клиента упал сервер, и мы с командой занимались восстановлением. Я не мог бросить клиента, подорвать доверие – для меня это было важнее, чем отметить итог 5-летнего обучения.
Звучит красиво, и эту мысль недавно озвучивал другой герой нашего спецпроекта: что сотрудников имеет смысл отбирать по ценностям, а не по жестким навыкам. Кто совпадает по ценностям, того можно научить, а кто нет – изначально риск для коллектива. Как вы решаете эту задачу?
Антон Долгов: Действительно, бывает сложно определить, есть ли у человека ценности или нет, поэтому мы во время собеседования стараемся идти от обратного.
Не спрашивать в лоб: «Какие у тебя ценности?», тем более звучит довольно нелепо, - а смотреть, есть ли признаки, указывающие, скажем так, на «подвижные» ценности человека. То есть ситуативное приспособление к чужим ценностям.
Скажем, приходит на собеседование менеджер по продажам конкурирующей компании. Мы ему: «Клиентскую базу сможете достать?» Он: «Конечно, принесу, ребята». После этого – сразу лесом.
Плюс, если человека уже взяли, мы пропагандируем такую форму досуга, как коллективные мероприятия со спортивным уклоном – уже много-много лет мы их проводим. Например, сплавы – хотя после одного случая, когда я чуть не утопил себя и команду, мы переключились на горные восхождения (смеется).
В прошлом году была самая высокая точка Ирана и Ближнего востока Демовенд, 5610 метров над уровнем моря, в этом году был Пик Юхина в Киргизии, 5130 метров. Это не высшая точка Киргизии [наивысшая – Пик Победы, 7439. – прим. InTrend], но нам хватило: команда 22 человека, все зашли, было очень хорошо. И именно в таких путешествиях сущность человека и проявляется.
Просто есть понимание, что рядом должны находиться правильные люди, с которыми можно пойти в горы, которым можно доверять — в такой команде ты можешь все.
Многие отсекаются из коллектива из-за несоответствия ценностей?
Антон Долгов: Ну, такого, чтобы сходить вместе в горы, а потом уволить – такого практически не было. А в целом – конечно, да.
А нет ли риска, что с такими строгими принципами отбора «правильных» кандидатов просто не будет хватать? Тем более сейчас отовсюду говорят о дефиците кадров на IT-рынке, да и вообще на всем рынке труда.
Антон Долгов: Я считаю, что такой ценностный сенсор на входе, наоборот, привлекает нужных нам людей. Тем более если у нас уже сформировалась репутация на рынке, и потенциальные сотрудники, знают, что мы им можем предложить и что требуется от них самих.
Если бы мы брали всех подряд, даже крутых профи, но людей с подвижными ценностями, – а у нас, как и у всех, действительно дефицит кадров – то это неизбежно сказалось бы на нашей долгосрочной устойчивости. Ну, и нашей целостности, если хотите.
Интервью провел Григорий Маслов.
