В России доля малого и среднего бизнеса в общем объеме экспорта составляет менее 1 %. В Китае она равна 68 %, в Израиле — 50 %. Российским компаниям необходимо срочно осваивать работу на международных рынках. Если есть отличный продукт, не нужно зацикливаться на России. Объем платежеспособного спроса за пределами страны почти в пятьдесят раз выше. Сегодня глобальность — удел не только корпораций, но и стратегия для небольших компаний, помогающая стать устойчивее. Конкурируя на внешних рынках, бизнес укрепляется. Благодаря развитию технологий построить международную компанию становится проще.
Директор программы Practicum Global Shift бизнес-школы СКОЛКОВО Елена Бондаренко подняла эту тему в своем выступлении на TEDxNovosibirsk.
Как российские компании выходили на международный рынок? Бизнес-опыт
Андрей Железнов, операционный директор SPLAT (пару лет назад компания взяла курс на покорение международного рынка):
— Понятие «ниша» можно рассмотреть через опыт спортсменов. Кто такой профессиональный спортсмен? Человек, выступающий на соревнованиях в определенном виде спорта вместе с участниками со всего мира. И в этом виде спорта действуют одни правила независимо от того, в какой стране ты им занимаешься. Сфера бизнеса в одной нише устроена похожим образом. Осваивая любой новый локальный рынок, вы так же конкурируете со всеми мировыми компаниями, работающими в данном сегменте. Начав свою деятельность в России, мы встретили Colgate, Lacalut и многие другие международные марки. И в обоих случаях к успеху приводит только высокая концентрация на конкретном деле или продукте.
Выбор ниши
Одна и та же ниша в разных странах может отличаться по размеру. Например, ниша экологичных и безопасных продуктов в Скандинавии гораздо больше, чем в странах, которые не заботятся о качестве питания. Чем шире ниша — тем больше ваша потенциальная доля, но тем труднее работать, так как в ней уже находится больше компаний, и не все рады вашему появлению.
Предпочтительной для работы является ниша с существенным потенциалом роста. Для успешного развития компании важно выйти не в ту страну, где уже большая сформировавшаяся ниша, а в ту, где она будет интенсивнее расти. Самый лучший вариант — создать инновационный продукт, который сам потом поспособствует развитию новой ниши. Самый понятный пример компании, которая так поступила, — Apple и ее iPhone.
Быть первыми
Как стать лидером и новатором в производстве инновационных продуктов? Точно так же, как и великим спортсменом: изначально поставить себе цель создавать лучшие продукты, в которых ценность для покупателя будет существенно выше, чем цена. Вы не найдете ни одного атлета, который хотел бы стать десятым на чемпионате. Все великие чемпионы мечтали быть лучшими в своем виде спорта.
Еще один совет: старайтесь постоянно удерживать фокус на потребителе. Слушайте его и говорите с ним. Снова пример из сферы спорта. На одном турнире два атлета могут показывать одинаковый уровень мастерства, но один умело коммуницирует с публикой, дает интервью, а у другого эти навыки отсутствуют. У какого спортсмена больше болельщиков и выше рекламные гонорары? Очевидно, что у того, который более открыт. Потребителям важен не только сам продукт, но и понимание, кто его производит. Вместе эти вещи создают большую ценность для покупателя, ведь он знает производителя и получает для себя лучший выбор.
Перспективы работы в России
Мы поставили для себя конкретные цели. Одна из них — чтобы в 2021 году на мировой рынок приходилось более 50 % наших продаж. Я уверен, что на каком-то этапе у нас будет не один центральный завод в России, но и в других странах. Однако сейчас в России существуют определенные преимущества в сфере производства. Благоприятные условия в фонде оплаты труда, доступные энергоресурсы и поддержка государством российских производителей открывают окно возможностей нашим производителям. Мы можем сыграть на том, что европейские компании становятся менее гибкими и более дорогими в производстве, а азиатские дальше по логистике и в основном ориентированы на лоукост-товары с низким качеством. Делая продукт высочайшего качества в России и стремясь стать лучшими в мире, можно достигать очень хороших результатов.
Михаил Левчук, исполнительный директор «Аргус-Спектр: «Аргус-Спектр» — семейная компания, сконцентрированная на одной конкретной нише — электронных противопожарных системах. Когда мы поняли, что беспроводные и мобильные технологии можно применять в такой критической отрасли, как пожарная безопасность, сразу выиграли у множества мировых лидеров и смогли предложить им свое готовое решение.
О стратегии
В России и за рубежом у нас очень разная политика. Если в нашей стране мы поставляем системы под ключ, то за рубеж — свои кубики для больших систем. Довольно часто брендируемся не собственной маркой, а маркой нашего партнера. Несмотря на то, что мы сильно сконцентрированы на беспроводной пожарной сигнализации, у нас довольно много сопутствующих бизнесов.
Мы начали выходить на европейский рынок примерно десять лет назад и делали это не ради прибыли. Во-первых, нам хотелось оценить своих будущих конкурентов заранее, понять, как они ведут себя на своих домашних рынках. Было интересно выявить их сильные и слабые стороны до их появления в России. Во-вторых, мы интересовались передовыми технологиями. Очень многие технологии в России пока неизвестны, не дошли до промышленной реализации, и выход за рубеж — это возможность посмотреть, какие методы сейчас доступны и реально применимы.
Об ошибках
Успех уникален, а ошибки у всех практически одинаковы. Я могу назвать две наши главные ошибки. Первая — мы начали с продаж. Невозможно понять, что нужно поставить на рынок, находясь за его пределами. Изначально мы вложились в строительство торгового дома. Развивая его, мы потеряли свой темп и фактически провалили первые три-четыре года работы. После этого мы поняли, в каком направлении двигаться дальше. Был создан центр разработки на том рынке, на который мы собирались выходить. Звучит громко, но на практике в первое время у нас в штате было всего три инженера. Это были люди, хорошо понимающие рынок, которые могли перевести технические задания с одного языка на другой и в целом лучше нас понимали потребности своего домашнего рынка.
Вторая наша ошибка — мы долгое время решали производственные задачи из России. Тогда мы не понимали, насколько нашим клиентам важно время. Почти всегда для высокотехнологичных товаров время поставки критично. Если бы мы сейчас находились в Англии и заказали товар из luxury-сегмента, курьер привез бы его до вечера. Также мы не особо понимали важность размещения производства рядом с клиентом — то, что иногда называется реиндустриализацией. Только с появлением завода в Италии смогли начать более эффективно взаимодействовать с потребителями.
