В первой части исследования, которая вышла в 2022 году, были определены ключевые сложности, с которыми столкнулись руководители в условиях кризиса, описаны их первые реакции и меры, которые они приняли для выживания бизнеса. Спустя год, вторая часть работы концентрируется на том, какие новые стратегии были выработаны за этот период, каким образом происходила перестройка команд, на что были сделаны основные ставки в бизнесе и как это связано с личным развитием руководителей?
Эти вопросы и конкретные кейсы лидеров Елена Клековкина, директор Центра развития лидерства и Елена Рососская, директор образовательных проектов Центра развития лидерства обсудили с Сергеем Кондаковым, генеральным директором компании «Том Тейлор» и Ольгой Зоновой, руководителем дирекции развития агентских продаж «Альфа Банка» на сессии «Что изменилось? Стратегии и решения первых лиц российских компаний», которая прошла во время Дня Основания Школы управления СКОЛКОВО.
В исследовании приняли участие больше двухсот собственников, предпринимателей, топ-менеджеров, СЕО, президентов и вице-президентов малого, среднего и крупного бизнеса. Они поделились тем, какие именно решения помогли им и их компаниям в 2022 году, а также обозначили основные направления дальнейших действий по сохранению и развитию бизнеса.
Расти, когда другим страшно
- 6% радикально поменяли свой бизнес
- 52% поменяли свой бизнес значительно
В 2022 году стратегия «расти, когда другим страшно» была не так близка: только 31% участников исследования сказали, что «корректировали курс», а остальные существенных изменений не предпринимали. В 2023 году картина драматически изменилась: уже 58% выбирают стратегию прорыва.
За последние два года изменилась тенденция «истории профессиональной карьеры», сказала в ходе сессии Ольга Зонова, которая привела в пример результаты программы «Жизнь вне Марса», которая проводилась совместно с Ассоциацией независимых директоров: зарубежные менеджеры стали переходить из международных компаний в российский бизнес, хоть это и вызывало опасения, меняя таким образом свою «персональную историю».
Для «Альфа Банка» одним из способов расширения бизнеса стали поиски новых каналов дистрибуции и стимулирование проникновения банка в массовый сегмент, рассказала Зонова.
Для консервативного бизнеса - немецкого бренда «Том Тейлор» поиск новых бизнес-моделей произошел на точке осознания «невозврата», вспомнил Сергей Кондаков: оказалось, что компания может зарабатывать и не на ключевых компетенциях, стоит лишь проявить креативность.
«Когда мы поняли, что то, на что мы до этого опирались, перестало быть нашими точками опоры, то еще раз вернусь к тому, что значит немецкий бизнес: стабильность, четкость, делай свою работу правильно – у тебя все будет прекрасно. Когда вдруг это правило ушло, это было переломным моментом: мы поняли, что как раньше больше не будет. Все, прими это», - вспоминает Кондаков.
«Стабильность - это подозрительно»
- 45% руководителей строят личные планы и развитие на 1 год вперед и меньше
- 28% - от 1 до 5 лет
- 27% - 5 и выше
- 64% топ-менеджеров видят горизонт бизнес-планирования на 1 год и меньше
- 30% - от 1 до 5 лет
- 6% - выше 5 лет
Оптимальный горизонт планирования сегодня - год, считает Ольга Зонова. Когда строишь более долгосрочные планы, нужно быть готовым к постоянной трансформации: «на 3 года смотрим более перспективно, что можно вывести на рынок, но внутри этих планов нужно быть готовым меняться каждый день. Если все стабильно - это уже подозрительно».
В такой ситуации на первый план выходит текущая уверенность, понимание «стабильности в моменте». А дальше - доверие процессу, команде, уверенность в своих силах.
«Я находила смыслы, и за смысл цеплялся мой горизонт планирования», - вспоминает эксперт. Один из рецептов Ольги Зоновой - экспериментировать, жить короткими спринтами, держа на горизонте длинную цель. Отсутствие цели, жизнь на очень маленьком отрезке, - риск «уйти» не туда.
Что именно сработало?
- 43% - стратегические действия
- 28% – лидерство команд
- 19% – финансовые решения
- 9% - операционная перестройка
Риск был «очень простой», вспоминает Сергей Кондаков: «просто товар не пойдет». «С чем мы останемся? Мы останемся с двумя вещами: с командой и процессами. Таким образом, вот он - новый фундамент», - говорит он.
Руководители-участники исследования выделяют целый ряд задач, которые требовали их постоянного внимания за прошедший период: корректировка стратегии и работа с рисками, товарное управление, аналитика, планирование и распределение ассортимента и тд.
Психологический настрой лидера и его эмоции - важнейший элемент в системе мер, которые могут вывести компанию из тяжелого периода. Важно в сложные моменты продолжать держать фокус на команде: развитии потенциала сотрудников, работе над внутренней эффективностью, взаимодействии между департаментами.
Смех и личный пример
Лидер - человек, который умеет показать путь, который он, возможно, и не знает, но готов «обнулить» свой опыт и пройти путь вместе с командой, развиваясь и экспериментируя вместе, в тесном контакте с людьми, на собственном примере демонстрируя собранность и дисциплинированность. Таким получился общий летмотив сессии.
Лидер «новой нормы» объединяет множество качеств, многие из которых противоречат друг другу - такую мысль вывели участники сессии во время Дня Основания. «Два в одном», который умеет работать в разных зонах, успевает быстро разглядеть новые вводные и измениться, может развивать несколько направлений, повести за собой команду, вдохновить на что-то, но иногда и удержать на том, что есть.
Елена Рососская:
«Важный момент – чувство юмора. Уметь посмеяться над собой, человек не может всего знать. Количество информации огромное, нужно в какой-то момент просто остановиться, сказать: «Я принимаю решения, основываясь на этом». И, тем не менее, важно уметь разрядить обстановку: когда все посмеялись, напряжение ушло. Смех - верный и, главное, молниеносный способ сбросить накал страстей».
***
Статью подготовила Вера Макарова
Статья опубликована во втором выпуске журнала Школы управления СКОЛКОВО «Новая оптика». Скачать номер можно по ссылке в онлайн-библиотеке СКОЛКОВО.
