Кадровый голод – один из ключевых сюжетов в информационном пространстве последнего времени: на эту тему только за последний год не раз высказывались и первые лица государства, и члены правительства, и представители бизнеса.
Росстат фиксирует на российском рынке рекордно низкий уровень безработицы: 3,2% по итогам 2023 года, такого не было с начала наблюдений в 1992 году. По оценке Superjob, львиной доле компаний (85%) приходится функционировать в условиях дефицита кадров, что особенно актуально для промышленности, строительства, транспорта и логистики.
В таких условиях удержание персонала и повышение его вовлеченности – одни из актуальнейших задач для российского бизнеса, решить которые традиционным инструментарием зачастую непросто.
Тут на помощь приходит OKR – метод, помогающий ставить и достигать стратегические цели с максимальным вовлечением каждого сотрудника, подразделения и команды в контуре компании. Упор при этом делается именно на стратегические цели, прорывные проекты, инновации и развитие в условиях неопределенности, а вся «операционка» остается за скобками.
О применимости OKR для решения HR-задач рассказали профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО Павел Алферов и сооснователь «Адаптивной стратегии» и российского сообщества OKR-практиков OKR Russia, преподаватель Школы управления СКОЛКОВО Константин Хохрин.
В основе OKR-подхода – фокусировка на нескольких критически важных и амбициозно сформулированных целях на развитие бизнеса (на уровне компании, направления или команды) вместе с ответом на вопрос «Зачем нам это нужно?».
Причем ответ на этот вопрос должен быть прозрачен и понятен каждому сотруднику: фреймворк устроен так, что стратегические цели проговариваются для всей компании (сверху вниз), обогащаются обратной связью от сотрудников (снизу вверх) и закрепляются задачами и инициативами.
Так обеспечивается и вовлеченность сотрудников – а их информированность о векторе развития компании традиционно не превышает 20% – и подкрепление стратегического курса реальными действиями и метриками со стороны всех подразделений компании.
В сущности, набор таких метрик и емко сформулированная цель, звучащая как девиз или слоган – и есть OKR. Звучит в чем-то похоже на KPI? Так есть, OKR и KPI взаимосвязаны: KPI — инструмент обеспечения стабильности бизнеса, в то время как OKR — инструмент развития бизнеса.
В инструментальном отношении платформа охватывает следующие категории, визуально представленные на карте OKR, или OKR Big Picture, разработанной сообществом OKR Russia:
Роли – руководитель, команда, отдельно OKR-мастер, стейкхолдеры и иные участники процесса,
Артефакты – видение, цели (Objectives), включающие до пяти ключевых метрик каждая (Key Results), инициативы (бэклог) и т.д.,
Цикл – цикл планирования, проходящие регулярно прогресс-собрания и связанные инструменты,
Основа – дорожная карта внедрения OKR, оценка зрелости OKR-процессов и иные инструменты.
Согласно исследованию OKR Russia от 2023 года, мотивация сотрудников входит в топ управленческих задач, для решения которых в России применяется OKR: каждый пятый (20%) участник опроса заявил, что этот довод был в числе ключевых для внедрения данного фреймворка. Среди других популярных приоритетов общая согласованность подразделений и сотрудников (60%) и фокус на главном для бизнеса (52%).
Возьмем исследования факторов, влияющих на вовлеченность, от Gallup (Q12 Employee Engagement) и Academy of Innovative HR (7 Employee Engagement Models), а также из любопытства ответ ChatGPT на тот же вопрос: пересечений с OKR очень много.
📍 Да, OKR способствует большему пониманию сотрудниками своей роли и места в рабочем процессе и вклад в результаты компании;
📍 Безусловно, OKR стимулирует регулярные публичные благодарности сотрудникам;
📍 Вне сомнения, OKR предполагает регулярный же рост наиболее эффективных сотрудников.
И так далее – итого, OKR прямо или косвенно влияет как минимум на 8 из 12 обозначенных явлений и, таким образом, способствует росту вовлеченности сотрудников.
Похожий результат получается при анализе модели Academy of Innovative HR: OKR-практики способствуют прогрессу по 4 из 5 областям, влияющим на вовлеченность персонала.
И пусть это не считается строго академическим результатом, но что если попросить ChatGPT ответить на вопрос, как OKR-подход помогает мотивировать команды в условиях дефицита кадров?
В ответе – шесть доводов, коррелирующих с факторами из предыдущих двух исследований: они включают и фокус на ключевых приоритетах, и прозрачность стратегических целей, и гибкость к изменениям внешней среды. Акцент – на измеримости результатов, усилении командной работы и развитии культуры обратной связи.
Для каких HR-задач применим OKR?
- Для задач и вызовов, которые предполагают поиск решения и отсутствие заранее понятного инструмента или способа;
- Для прорывных проектов (разработка инновационного продукта, захват доли рынка, выход на новую аудиторию);
- Для ситуации неопределенности (кризис, турбулентность, частые изменения) – так как можно адаптивно двигаться короткими циклами планирования.
Внедрять методику можно, например, чтобы сделать процесс найма более клиентоориентированным, то есть более коротким и менее бюрократичным: сократить число этапов отбора (положим, с 5 до 3), время ответа от HR-специалиста кандидату (с 7 до 3 дней) и общую оценку кандидатами системы найма в компании (с 2 до 4 по 5-балльной шкале).
Другой пример: OKR применим для целей типа «Сделать атмосферу в коллективе более продуктивной», где среди ключевых результатов будет рост показателей пульс-опроса об удовлетворенности работой (скажем, с 50% до 70%) и рост eNPS (Employee Net Promoter Score, метрика, отражающая готовность сотрудников посоветовать работодателя своим знакомым, с 15% до 30%).
Привязывать ли OKR к премии или нет?
Согласно исследованию OKR Russia, около трети (31%) компаний, практикующих OKR, прямо или косвенно связывают бонусы сотрудникам с достижениями по OKR, остальные 69%, соответственно, нет.
Это российская специфика: на Западе распространено мнение о необходимости отвязывать OKR от финансового вознаграждения, однако best practices по этому вопросу пока не наработано, есть только good practices. Три примера таковых – ниже.
Первый вариант. Исходя из опыта Павла Алферова и Константина Хохрина, делиться прибылью с командой абсолютно нормально, но делать это лучше после подтверждения бизнес-результата от внедрения OKR-практик, а не по истечении определенного временного интервала (квартал, полугодие, год).
Иными словами, если OKR-метрики по итогам квартала были достигнуты, но в моменте зафиксировать влияние на продуктивность, прибыль и другие показатели не представляется возможным, то имеет смысл выплачивать премию не сразу, а, скажем, через 6-9 месяцев, когда бизнес-результат будет подтвержден.
В целом, в области развития бизнеса – той, на которую и нацелен в данный момент OKR – возможно, имеет смысл вообще отменить классические краткосрочные премии, завязанные на KPI, а высвободившиеся бюджеты перенести в оклады. Это второй вариант.
И, наконец, вариант номер три – перенести часть бюджета на премии в сторону долгосрочных инструментов финансового вознаграждения (Long Term Incentive Plans, LTI), таких как опционы. Раньше LTI применялись исключительно к топ-менеджменту, но с внедрением OKR все чаще спускаются по иерархии вплоть до уровня линейных экспертов, обеспечивая повышение вовлеченности и мотивации.
Вывод
Какую модель ни брать за основу, OKR способствует прогрессу по тем HR-приоритетам, которые обеспечивают общий рост вовлеченности сотрудников. Причем в среднем именно в HR-подразделениях OKR-практики приживаются особенно быстро и работают особенно эффективно – что в условиях нового витка борьбы за кадры сулит рост и конкурентоспособности бизнеса в целом.
