Тренды OKR в России и мире: реализация стратегии и рост в условиях неопределенности

Об особенностях методики целеполагания Objectives and Key Results (Цели и ключевые результаты), ее применении в разных индустриях и развитии компаний в условиях турбулентности рассказали профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО Павел Алферов и приглашенный эксперт по Адаптивной стратегии и OKR Константин Хохрин.

Источник: Unsplash

Развитие целеполагания и определение OKR

История зарождения OKR напрямую связана с общим развитием целеполагания. Впервые о необходимости выделить управление в отдельную функцию задумался американский ученый Питер Друкер, ставший «отцом» современного менеджмента. В 1954 году он представил миру революционный подход MBO («Управление по целям»), который впоследствии стал основой для дальнейшего появления разных методик целеполагания, среди которых – всем известная система KPI.

Когда изменения в мире стали происходить все быстрее, система KPI перестала успевать за трансформациями. Сегодня нужно быстро ставить и мониторить цели. И, самое главное, быстро менять их при изменении контекста. В связи с этим появилась новая система целеполагания, получившая название OKR. Сообщество OKR Russia, занимающееся развитием этого подхода, выработало собственное определение:

OKR — это способ ставить и достигать стратегические цели компании с максимальным вовлечением сотрудников. Именно он хорошо подходит организациям, которые хотят расти в условиях неопределенности.

В наших реалиях термины OKR и KPI часто смешивают, но это некорректно: первый касается быстрого прорывного развития, второй – операционной работы или плавного развития. Если раньше вы работали по системе KPI, вы можете начать использовать OKR именно для достижения сложных или новых стратегических целей организации. Руководитель должен постоянно контролировать, не слишком ли компания погрузилась в ритм операционной деятельности, лишившись амбиций на развитие и рост, а также наоборот – не забыли ли менеджеры про регулярные задачи из-за слишком глубокого вовлечения в трансформацию. Этот баланс усилий лидерам важно проверять регулярно. Желательно не реже, чем раз в неделю.

История развития OKR в России

На Западе новую методику изначально стали использовать в технологических корпорациях, таких как Intel и Google. Подход хорошо развивался в Кремниевой долине, после чего дошел до классических индустрий: сферы услуг, финансов, строительных и медицинских компаний и так далее. В России методика OKR получала распространение примерно по такому же сценарию: первыми внедрять систему в 2017–2018 годах стали три IT-компании. Кроме них тогда никто не знал этот термин, не было курсов по OKR, и на эту тему существовала лишь одна книга, автором которой был Джон Дорр из Google.

В 2019 году пилотные проекты, которые были запущены в тех трех компаниях, стали масштабироваться. Тогда же еще десяток компаний задумались о запуске этого подхода у себя. Кроме того, появились первые обучающие продукты.

В 2020 году сообщество OKR Russia организовало в России первую конференцию, посвященную этому подходу. На мероприятии удалось собрать порядка 20 кейсов, причем среди них были уже не только IT-компании. Для управления своим целеполаганием этот поход уже использовали около пяти индустрий. Тогда же была создана ассоциация OKR-практиков, а также началось активное развитие подхода: появились тематические курсы и книги.

2021 и 2022 годы были очень бурными, компании запускали много внутренних экспериментов из-за ситуации в мире. На тот момент OKR в России внедрили уже около 30 организаций.

Сейчас в нашей стране уже сотни кейсов использования OKR в самых разных индустриях. Из них порядка 50 публичные – выступления на конференциях, статьи и публикации. IT-компании пока все еще превалируют. Причина в том, что они в целом быстрее других начинают тестировать любые новые инструменты, технологии, процессы и подходы. При этом исследования показывают, что год от года доля цифровых компаний уменьшается: если пять лет назад было 100%, то сейчас – 39%. Большой процент составляют финансовые компании: банки и страховые службы. Доля производственнных предприятий – 16%, далее идет строительство, ритейл и 11% других индустрий. Из этого можно сделать вывод, что OKR все активнее завоевывает новые индустрии, даже более консервативные, приверженные классическому подходу к целеполаганию.

На данный момент методика OKR становится стандартом целеполагания и стратегического управления в условиях неопределенности как на Западе, так и в России.

Причины внедрения OKR

Есть несколько основных причин, по которым компании и команды склоняются к внедрению OKR:

Согласование целей по горизонтали. Это имеет ключевое значение для руководителей направлений и топ-менеджеров. OKR помогает сделать так, чтобы сотрудники не бежали в разные стороны, а вместе двигались к стратегическим целям. 61% российских компаний внедряют эту методику именно с целью уйти от синдрома «лебедь, рак и щука».
Фокусирование внимания лидеров на критически важных для стратегического развития компании вопросах. Подход учит руководителей вытаскивать себя из рутины операционных задач и выделять больше времени сотрудников на развитие. Если сейчас компания тратит 5% усилий на развитие, то OKR позволит довести эту цифру до 10–15% и ускорить рост.
Повышение прозрачности и предсказуемости. Это касается как конкретных задач, которые выполняет команда, так и общих целей компании. Система OKR поможет лидеру лучше понять, куда движется его команда, а также смежные подразделения и вся организация.

Повышение эффективности реализации стратегии. Дэвид Нортон и Роберт Каплан, вводившие Систему сбалансированных показателей (ССП) в начале 2000-х, вычислили, что из десяти разработанных стратегий реализовывалась максимум одна. ССП стала инструментом, который должен был решить эту проблему. Это частично помогло: в 2016–2017 годах реализовывалось уже до трети стратегий. Появившийся следом подход OKR — это следующая стадия развития систем KPI/MBO/ССП, которая помогает довести стратегию до реализации. Интересно, что все лидирующие внедренцы ССП на Западе переключаются на подход ССП+OKR, оставляя на уровне стратегии ССП, а для реализации предлагают более быстрый и адаптивный инструмент OKR.

Инструменты для генерации OKR

При составлении OKR лидеры могут использовать самые разные инструменты:

Мозговой штурм – это классический инструмент, подразумевающий, что все сотрудники собираются вместе и предлагают варианты целей и ключевых результатов. Коллектив совместными усилиями отбирает самое важное и формирует дорожную карту пути компания к намеченным целям. Это может быть и список задач, и список проектов, и, если у организации высокая степень неопределенности, список гипотез, которые команда будет проверять. Не факт, что они сработают, тогда через некоторое время можно собрать новый список и реприотизировать выдвинутые гипотезы.
Customer Journey Map — проверенный временем инструмент по визуализации клиентского пути, который можно использовать до поиска точек роста. Метод позволяет поставить цели и выбрать ключевые метрики, касающиеся изменений. После этого вы увидите, какие трансформации нужно провести в клиентском пути, чтобы поработать с выбранными метриками.
SWOT/TOWS – инструмент, известный с 1960-х годов, который можно адаптировать для сборки OKR. После генерации инициатив на пересечении сильных и слабых сторон вы сможете оценить эффект, который приоритетные стратегические проекты, вероятно, дадут через год.
Value Stream Mapping — еще один инструмент, появившийся в 1950-х. Это ключевой метод улучшения процессов в Toyota Production System. Он позволяет понять, как выглядит эффективная часть в процессе постановки OKR, где есть простои и бутылочные горлышки, какая кросс-функциональная команда может и должна работать с ключевыми точками роста этого бизнес-процесса. Таким образом лидер формирует команду, дает ей цель, вырабатывает метрики и формирует список задач и идей.
OKR Big room planning используют всего 19% компаний из-за непростого процесса подготовки, но эффект применения этого инструмента действительно впечатляющий. За пару дней в общем пространстве онлайн или офлайн лидеры собирают цели на несколько сотен человек — всю компанию или направление — согласуют их между собой по горизонтали и по вертикали. В результате каждая команда понимает, как ее вклад работает на стратегические цели.

Основные вопросы при постановке OKR

Чаще всего на OKR-сессиях при генерации целей и ключевых результатов обсуждают три блока вопросов:

На чем надо сфокусироваться? Этот вопрос часто дополняется двумя другими: почему именно здесь и почему именно сейчас. Людям важен контекст: они хотят понимать, что происходит на рынке за пределами организации. Лидер должен продумать не только то, что команда должна делать, но и то, что она не должна делать прямо сейчас. Такая предельная фокусировка является фундаментом OKR-подхода, то есть его основным принципом.
Что мы должны сделать для достижения ключевых результатов? Если MBO обычно напрямую привязывается к финансовой мотивации, то OKR работает иначе. Здесь недостаточно просто записать свою конкретную крупную задачу на определенный срок и выполнить ее. Сперва нужно наметить результат и выявить, какую ценность список запущенных проектов принесет через год: это и есть мышление образом ключевого результата. Затем необходимо записать действия, которые будут выполняться для его достижения. Самое главное — видеть не список завершенных задач, а образ конечного результата.
Какие ценности принесут ключевые результаты после их достижения? Этот вопрос дополняет предыдущий. Часто сотрудники, особенно в средних и крупных компаниях, мыслят задачами и проектами, потому что операционная работа — это то, что люди делают каждый день. Не всегда через список задач мы сразу считываем те ценности, которые они несут. На OKR-планировании можно делать реверс-инжиниринг, то есть восстанавливать эти ценности, отталкиваясь от формулировки задачи. Фокус этого подхода должен быть именно на ценностях и образе конечного результата. Эта ключевая особенность OKR, которая отличает эту систему от всех остальных подходов к целеполаганию.

Уровни применения OKR и циклы планирования

В 2023 году платформа Quantive провела большое исследование – The Global State of OKRs, для которого опросили 466 лидеров из 13 стран и 20 разных индустрий. Согласно результатам, 65% организаций применяют OKR на уровне отдельных направлений бизнеса, 60% – на уровне всей компании, около 25% – на индивидуальном уровне. Но последнее, мы считаем, является антипаттерном. Неправильно начинать внедрять OKR отдельным экспертам и линейным специалистам, занимающимся развитием. Один человек, даже самый высокопроизводительный и результативный, обычно не может достигнуть большой цели за квартал. Нужна команда, в которой сотрудники – зачастую кросс-функционально – возьмутся за эту цель и вместе достигнут ее. Если и вводить индивидуальные OKR, то только для руководителей, под которыми есть структура из нескольких подразделений. И на Западе, и в России есть компании, которые применяют подход индивидуально, но они, по сути, используют OKR как PDP (индивидуальные планы развития), а это практика регулярного менеджмента. Другими словами, здесь происходит подмена понятий.

Не все лидеры хотят применять OKR на всю организацию. Подход можно использовать для одного выбранного подразделения – например, команды IT или отдела продаж. Также эту систему можно применять для координации кросс-функциональной команды. В таких случаях можно использовать и другие инструменты, в том числе проектное или продуктовое управление. Но треть компаний по всему миру предпочитают для этого внедрять OKR, проводя раз в квартал планирование и проверку продвижения к цели.

Что касается циклов планирования, как правило, цели ставят на год и квартал. В первом случае это годовые цели и ключевые задачи всей компании или бизнес-юнита в зависимости от сложности организационной структуры. Во втором — это типовой цикл целеполагания на уровне команды или небольшого подразделения. В прошлом году появился интересный тренд на сдвиги цикла целеполагания с квартала до четырех месяцев. В одном из подразделений «Ростелекома» в этом году решили протестировать этот подход. Такой сдвиг от классических управленческих циклов позволяет избежать всплеска активности под конец квартала и дает месячный буфер, чтобы доделать задачи. В конце года можно будет оценить, приведут ли изменения к положительному эффекту или наоборот.

Отслеживание прогресса и мотивация сотрудников

Отслеживать прогресс эффективнее всего один раз в 1–2 недели. Около половины компаний в России именно с такой частотой отвечают себе на вопрос, приближаются ли они к ключевым метрикам роста. Некоторые организации делают это раз в квартал, но по мнению экспертов и опыту практиков, при таком ритме есть банальный риск забыть про намеченные цели. Преимущество OKR в том, что лидеры собирают цели своих команд в терминах опережающих метрик и регулярно смотрят на прогресс этих команд, быстро давая им обратную связь.

Насчет мотивации сотрудников, работающих с OKR, однозначной рекомендации нет. Западные эксперты советуют не привязывать достижение стратегических целей к финансовым вознаграждениям, но треть российских компаний так или иначе это делают. Связь необязательно прямая: бонус может быть отложен до достижения бизнес-эффекта, который, скорее всего, не получится увидеть через квартал. Хотя 83% компаний отмечают положительное влияние OKR на бизнес-показатели, обычно его можно заметить только через 2–3 квартала. Тогда лидер сможет с помощью дерева метрик оценить вклад команды в общий успех компании и поделиться кусочком EBITDA со своими сотрудниками. Есть и другой вариант — встроить блок по выполнению OKR в performance review. Тогда вклад каждого специалиста в достижение целей команды будут оценивать смежники и его руководители.

Развитие OKR и актуальные тренды

Основные выводы о развитии OKR, которые можно сделать из исследования The Global State of OKRs:

Подход OKR уже получил повсеместное распространение, внедрение методики можно наблюдать в компаниях самых разных масштабов — от стартапов до корпораций.
Более зрелая практика OKR тесно связана с повышением стратегической эффективности. Те, кто успешнее реализовывают стратегии, лучше спраляются с OKR, и наоборот.
Внедрение OKR – это набирающая популярность практика, развитие системы еще не закончено. Меньше половины респондентов опроса использовали OKR более трех лет, большинство участников только приступили к этому. В Google Trends также видно, что интерес к методике растет: с 2017 года запросов на тему OKR в поисковой системе становится все больше.
Основными мотивами для внедрения OKR являются:
улучшение согласованности усилий – 61%;
повышение производительности – 61%;
лучшая расстановка приоритетов – 49%.
Почти половина организаций считает, что их выполнение OKR на данный момент ниже среднего и им есть куда развиваться.
OKR помогает устранить вызовы, связанные с реализацией стратегии, хотя из-за высокой турбулентности на рынке все равно не всегда получается достичь желаемого. Это тема кросс-функциональной интеграции, и OKR здесь тоже может оказать помощь.
Не существует единственно верной методики OKR. Как бы ни развивалась эта тема, невозможно создать универсальный подход для всех компаний. В системе есть определенные развилки, которые каждая организация проходит по-своему.
Нет существенной зависимости от отрасли, географии или размера организации для выполнения OKR. На то, как будет применяться этот фреймворк, серьезно влияет уровень понимания и владения OKR внутри компании. Хотя эта методика сама по себе несложная и ее освоение не требует много времени, все равно нужно ей учиться, а также экспериментировать.