Зачем корпорациям стартапы
Венчур – это новая экономика экспоненциального роста, которая базируется на скорости инноваций и технологических прорывов. Чтобы оставаться конкурентоспособными, крупным компаниям необходимо принимать во внимание венчурные бизнес-модели, так как именно они позволяют создавать прорывные компании, меняющие рынки, отрасли и мир в целом. История корпоративного венчура имеет глубокие корни: более 100 лет назад компания Пьера Дюпона инвестировала в стартап General Motors, который тогда был небольшим автомобильным проектом. Подобные примеры сформировали мнение крупных капиталистов относительно венчурного финансирования, которое сегодня играет важную роль в стратегиях корпораций. Согласно исследованию Accenture, 84 CEO глобальных компаний включают взаимодействие с стартапами или инвестиции в них в свою стратегию корпоративного роста, а три четверти компаний из списка Fortune 100 имеют активные венчурные подразделения.
Важно отметить, что компании стремятся не столько к приумножению капитала, сколько к выявлению новых точек роста: 75% опрошенных McKinsey корпораций инвестируют в стартапы для получения знаний о рынке и передовых идей, а 55% стремятся получить доступ к новым продуктам и технологиям.
Стартапы находятся в авангарде разработки новых технологий, креативных решений и нестандартных бизнес-моделей. Они обладают гибкостью и способны быстрее и дешевле создавать продукты в новой экономике, чем «неповоротливые» корпорации. По этой причине последние часто опасаются, что стартапы могут их в конечном итоге обогнать. Поэтому если основной мотив сотрудничества с гигантами бизнеса для стартапа – получение от корпораций ресурсов и доступа к крупному рынку, выход на новых клиентов, то для мажорных игроков – это необходимость ускорения внутренних инноваций и разработки прорывных продуктов.
Кроме того, это снижение репутационных рисков. Часто зрелые компании не готовы запускать инновационные продукты под своим брендом. Стартапы позволяют им снизить риски, тестируя новые технологии и бизнес-модели до широкого внедрения под корпоративным брендом. Один из ярких примеров – сотрудничество Pfizer со стартапом BioNTech. В результате этого партнерства на мировой рынок в рекордно короткие сроки была выпущена вакцина от коронавируса. Если бы Pfizer разрабатывал вакцину самостоятельно, это заняло бы годы, а BioNTech мог бы вырасти из стартапа в быстрорастущую компанию, но для этого тоже потребовалось бы много лет. Такая взаимовыгодная комбинация дает обеим сторонам возможность добиваться поставленных целей быстрее.
Точки соприкосновения
Форматы взаимодействия стартапов и корпораций бывают разные: от акселераторов и инновационных центров, помогающих молодым проектам развиваться, до корпоративных венчурных фондов, которые финансируют стартапы для их дальнейшего масштабирования. Подобные фонды могут создаваться не только на базе одной компании, но и быть многопартнерскими, когда компания-создатель фонда привлекает других крупных игроков рынка в качестве инвесторов.
Еще один формат – так называемые «песочницы», которые позволяют корпорациям проводить эксперименты для развития своих технологий, а стартапам – получать доступ к базе данных и ресурсам гигантов для разработки и тестирования своих продуктов.
В результате могут быть достигнуты различные варианты сотрудничества — как запуск пилотного проекта, который поможет корпорации масштабировать бизнес, партнерство, аналогичное сотрудничеству Pfizer и BioNTech, позволяющее быстро запустить на рынок новый продукт или технологию, так и покупка стартапа для расширения портфеля продуктов и услуг компании.
Варианты эффективного взаимодействия
Приобретение стартапа может происходить в несколько этапов. Например, компания может сначала выкупить контрольный пакет акций, а затем поглотить проект полностью. Для достижения синергии важно поддерживать тесный контакт с фаундерами в течение длительного времени. Это также позволяет сохранить операционную свободу стартапа, которая обеспечила его быстрый рост и высокую маржинальность.
Сотрудничество со стартапами имеет ряд преимуществ – привлечение новых талантов, внедрение и развитие новой предпринимательской культуры, а также улучшение внутренних инновационных процессов. Приобретение стартапа может быть более быстрым и эффективным способом получить доступ к новым продуктам и технологиям, чем создание их внутри компании. К примеру, покупка платформы для создания и публикации подкастов Anchor позволила стриминговому сервису Spotify увеличить свою аудиторию в 8 раз. Сегодня технология Anchor является основой для 80% всех новых подкастов Spotify. Крупный бизнес может приобрести продукт интеллектуальной собственности и интегрировать его в свою структуру, либо нанять команду стартапа для дальнейшей совместной работы.
Несмотря на то, что основной акцент делается на приобретении стартапа с целью его успешной интеграции в экосистему корпорации, не все проекты могут ей соответствовать. В этих случаях многие крупные игроки рынка готовы принимать финансовые риски, чтобы не упустить действительно перспективные проекты, и процент таких инвестиций в последнее время только растет.
По словам Елены Нырковой, директора по стратегическим проектам развития нового бизнеса «Билайн», конкуренция за стартап сейчас достаточно серьезная. «Мы активно проводим так называемые питч дни – встречи со стартапами, в рамках которых понимаем, в кого мы хотим инвестировать. У нас есть примеры крупных сделок, а есть эксперименты, когда мы не представляем, как найти синтез между стартапом и нашей компанией, но понимаем, что это редкий продукт для рынка с хорошей динамикой или совершенно новой индустрией».
С этим подходом соглашается Аркадий Панин, руководитель направления скаутинга MTS Startup Hub: «Сегодня мы работаем не только со взрослыми проектами, но и с посевными стадиями. Мы сфокусировались на так называемых задельных инвестициях: когда нет прямой синергии с бизнесом, но при этом видно, что проект может занять определенную долю рынка как отдельно стоящий и, возможно, в перспективе сможет добавить новое направление в рамках нашей экосистемы».
Как выбрать лучших
Команда, отвечающая за работу со стартапами, должна обладать аналитическими способностями и насмотренностью, чтобы избежать неэффективных инвестиций и выбрать наиболее подходящие проекты. Важно также понимать, с кем вести переговоры и кого направлять на венчурный или инвестиционный комитет.
Быстрота и активность команды в работе со стартапами также играют немаловажную роль в конкурентной борьбе за лучшие проекты. Чем быстрее и активнее происходит взаимодействие с командой стартапа, тем выше шансы, что стартап отдаст предпочтение вашему бизнесу. При этом важно быть гибкими и понимать, что молодые компании могут испытывать страх перед большими стратегиями и не чувствовать уверенности в своих следующих шагах.
Авторы: Виталий Полехин – президент Международной организации инвесторов INVESTORO, ведущий преподаватель венчурных программ Школы управления СКОЛКОВО и руководитель Клуба инвесторов СКОЛКОВО; Елена Ныркова – директор по стратегическим проектам и развитию нового бизнеса Билайн, бизнес-ангел; Аркадий Панин – руководитель направления скаутинга MTS StartUp Hub.
Получить системные знания о венчуре и навыки на реальных примерах можно на программе:
