Цель этой статьи – поделиться, как в Университете ИТМО появился замысел трансформации и как он был реализован. Не для того, чтобы повторять и копировать, а для того, чтобы вдохновить университетских управленцев на подобную трансформацию и действия.
Позиционирование университета
Говоря о развитии университетов и трансформации, очень важно понять их уникальное предложение, нишу и позиционирование. В 2015 году мы сформулировали содержание и самоощущение Университета ИТМО в слогане «первый неклассический университет». Но для ИТМО это не просто слоган и PR-инструмент – это способ работы. Позиционирование отражается и на содержании университета, и на коммуникационной стратегии, и на среде внутри университета. Придумать уникальное предложение – огромная работа, но вы не обязаны делать ее в одиночку. Можно привлечь разных участников академического сообщества. Слоган «ITMO. It’s More Than a University», с которым университет идет уже семь лет, придумали и предложили студенты.
Миссия ИТМО
Трансформация должна точно отражаться в миссии университета. Изначально в миссии ИТМО была предметная фокусировка: «оптика», «ИКТ» и так далее. Со временем миссия сдвинулась в сторону влияния на региональном, национальном и глобальном уровне. Последние пять лет ИТМО живет с миссией, которая должна отзываться у всех сотрудников и студентов: открывать возможности и вдохновлять друг друга на решение глобальных задач.
Когда вы думаете о программе трансформации университета, нельзя формально относиться к миссии и писать ее сухим канцелярским языком. Отзывается ли у вас в сердце миссия университета? Или это 4 абзаца, написанные директором по стратегии, которые никто никогда не повторит?
От миссии идут ценности, цели и задачи. Одно дело сформулировать свои ценности как человека, и совсем другое – сообществу сформулировать ценности университета, через призму которых идут все сложные управленческие решения.
Этапы трансформации университета
Трансформация – это не мгновенное событие, а постоянный процесс, потому что все вокруг тоже меняется. ИТМО постоянно дорабатывает свою программу развития. Команда пересматривает проекты развития, меняет фокусировки внутри университета. Университет должен двигаться быстро, где-то даже опережая время. Поэтому нельзя сказать: «Давайте два года будем трансформироваться, а потом жить с тем, что есть». Но можно выделить четыре основных этапа, которые важны в процессе трансформации.
1. Важно не только написать программу развития и поставить высокую цель, но и понять: что вы сделаете на первом этапе? Что покажет всей вашей команде, что университет может рвануть к трансформации? Быстрые победы отвечают на вопросы скептиков: «Кто все это будет выполнять, если раньше мы этого никогда не делали?» Результаты, достигнутые в ближайшие сроки, могут вдохновить все университетское сообщество, показать что университет может работать в новой парадигме и сформировать доверие к программе. Первые победы ИТМО были вокруг развития науки мирового уровня и интернационализации.
2. С другой стороны важно сохранять большую картину, образ, куда вы идете, и в чем ваша цель. Бóльшая часть команды должна понимать, какой университет сегодня строит и в какие направления инвестирует свое время.
3. Конечно же, у ИТМО были заложены векторы трансформации: мы понимали, куда ориентирована отрасль, какие перспективы у ИКТ, фотоники, как развиваются исследовательские коллективы. Чтобы понимать векторы трансформации, нужно изучать бенчмарки, делать научно-технологический форсайт и ориентироваться в пространстве возможностей.
4. В трансформации университета должна быть последовательность действий и фокусировка ресурсов на конкретных задачах: невозможно продвигаться во всех областях одновременно.
Направления изменений в ИТМО
Каждый раз продумывая стратегию университета, мы понимали, зачем это делаем, к чему приведут те или иные шаги, как они взаимосвязаны, как они работают на общую цель, понятную коллективу университета.
Нашей задачей в Проекте 5-100 было развить глобальную науку в университете: перейти от профиля закрытого института к университету с глобальной наукой.
Что мы делали, когда шли к «глобальной науке»? Перегруппировали все наши подразделения в 4 мегафакультета, чтобы это объединить научный и образовательный потенциал под конкретные большие исследовательские задачи. Чтобы развить науку, мы действовали через призму конкурентности и открытости: организовывали открытый конкурс международных научных лабораторий.
Были перегруппированы образовательные программы, чтобы они работали на цели соответствующего мегафакультета и были содержательно логичны в этом контексте. Магистранты должны были работать в лабораториях на мегафакультетах, сотрудничать с индустриальными партнерами.
Мы запустили open-call ITMO Fellowship & Professorship для российских и иностранных ученых. Это была возможность для любого ученого подать заявку на работу с командой ИТМО с разными условиями контракта. Через эту программу удалось привлечь много сильных кадров.
Когда ИТМО достиг первых запланированных результатов, мы начали обсуждать принципы научной этики, потому что на первых этапах был большой риск формализма и фиктивного достижения показателей. В первую же открытую защиту лабораторий была инициирована дискуссия о научной этике. Обсудили качество и публикации, научную репутацию.
В дальнейшем наша команда сосредоточилась на создании сервисов, необходимых, чтобы поддерживать цель по развитию глобальной науки. Чтобы обеспечивать новое качество глобальной науки, должна быть связанность сервисов для российских и иностранных студентов и НПР.
Сейчас вся программа развития ИТМО идет через призму открытых конкурсов, прозрачности бизнес-процессов, защит, показателей и через открытый диалог.
Команда трансформации
Для трансформации бесконечно важна команда. Мое глубокое убеждение состоит в том, что нельзя написать новую программу старым составом. Я не призываю ни в коем случае уволить надежных проректоров, руководителей департаментов. Я лишь призываю подключить новых людей, если вы хотите продумать принципиально иную стратегию развития.
На старте Проекта 5-100 мы привлекли много внешних по отношению к ИТМО людей. Часть новых сотрудников были не из академической среды. Стили общения, хронотопы и призмы восприятия новых сотрудников из индустрии неизбежно вступали в противоречие с существующими университетскими культурами. На первом этапе команда трансформации столкнулась с сильным сопротивлением изменениям.
Здесь оказалась очень важна позиция ректора. Нужно было выделить для новых сотрудников зону ответственности и дать им возможность показать первый результат. Как только он был получен, все вопросы были сняты. Но пока быстрых побед нет, задача ректора – сдерживать внутреннее напряжение внутри университета и поддержать новую команду.
Не все новые идеи и сотрудники приживаются в университете. Но очень важно дать возможность новым, не университетским людям войти в команду университета и предложить свои, может быть, непонятные академическому сообществу идеи. Тогда можно претендовать на новизну и прорыв.
Коммуникации и трансформация
Управленец в области высшего образования Бертил Андерссон говорит, что нужно каждый день объяснять: трансформация университета не может быть декоративной и направленной на простые улучшения. Это изменения, от которых будет неудобно всем.
Поэтому нельзя недооценивать важность коммуникации о деятельности университета. В ИТМО команда трансформации на каждой площадке и в каждом сообществе обсуждала, зачем началась трансформация и в чем она заключается. Почему приоритет на развитии науки, а не на образовании или общежитиях? Мы обсуждали это в формате ректоратов, ученых советов, на платформе ITMO.Students и в пространствах для других сообществ.
Такая коммуникация должна быть постоянной. Иногда в огромном спектре задач, который есть у университетских управленцев, мы упускаем важность коммуникационной политики. Но это не может быть разовым выступлением на Ученом совете в начале года, чтобы потом на год вернуться к текущим задачам. Каждый Ученый совет и каждый вопрос должен быть привязан к программе развития и ее результатам.
Сейчас мы делаем мероприятия для разной аудитории, на которых рассказываем про то, куда университет движется в рамках программы «Приоритет-2030», почему выбраны именно такие стратегические проекты. Нужно информировать всех студентов и сотрудников о том, что происходит в университете, а главное – для чего. Чтобы академические сообщества могли разделять общую стратегию, важно сделать ее понятной и обсудить.
