Сессия «Горизонт 2035: выпускники о личных стратегиях» оказалась самой представительной из всех дискуссий, состоявшихся в рамках Дня выпускника: на ней выступили сразу шесть спикеров.
Одни из них в бизнесе десятки лет, другие – относительно недавно, одни построили дело в традиционных отраслях экономики, другие осваивают новые технологичные сферы, это люди разных возрастов и взглядов, но все из них крепко связаны со Школой:
- Андрей Волков, профессор Школы управления СКОЛКОВО, директор Института общественных стратегий
- Владимир Млынчик, выпускник MBA-5, LIFT-4, основатель Volts, QET
- Александр Панченко, MBA-6, Управляющий директор инвестиционной компании Marathon Group
- Максим Каширин, LIFT-6, президент группы компаний Simple
- Игорь Сивец, MPS-2, Член совета директоров сервиса путешествий Туту.ру
Модерировал дискуссию Артем Денисов, выпускник MBA-6, LIFT-6, руководитель Камчатского клуба.
Пять историй о бизнес-стратегиях
История Андрея Волкова: Школа как единство противоположностей. В образовании вопрос о длинном и коротком горизонте смещен в пользу длинного: все, что моложе 30 лет, в этой сфере не возраст, а сколько-нибудь серьезные проекты редко реализуются быстрее чем за 10 лет.
Школа СКОЛКОВО с этой точки зрения находится в «раннем юношестве», «отрочестве», хотя способна соперничать и с именитыми учреждениями. Школе повезло, что в середине 2000-х, когда идея СКОЛКОВО только зарождалась, столкнулись три концепта ее построения:
- Классический концепт, то есть создание по образу и подобию ведущих бизнес-школ типа INSEAD, с упором на управленческие дисциплины;
- Концепт Рубена Варданяна, то есть создание бизнес-школы нового типа, где учат предпринимательству как самостоятельному рискованному действию;
- Концепт Андрея Волкова, то есть создание бизнес-школы, где людей учат мыслить как предприниматели, конструировать миры, а все остальное получится само собой.
Эти три концепта конкурировали друг с другом не только в идеологическом поле, но и в конкретных областях: архитектуре кампуса, дизайне аудиторий, кадровой политике и так далее. В итоге в СКОЛКОВО ужились все три, что делает Школу уникальной в мировом масштабе.
Из отцов-основателей СКОЛКОВО, по словам Андрея Волкова, «никто не думал горизонтом 5, 10, 15 лет», планирование было в первую очередь оперативным, на один-четыре года, а замысел был «бесконечно длинным».
Пока России нужны люди, которые размышляют об управлении, предпринимательстве, воплощают теорию в практику, столько и должна жить Школа СКОЛКОВО.
История Владимира Млынчика: план на 40 лет. Вместе с бизнес-партнером Владимир решил составить личную стратегию на горизонте 40 лет, которая строилась вокруг базового понятия – жизненных ценностей, из которых выкристаллизовались цели, а далее – примерный план действий, дорожная карта.
Партнеры пришли к выводу, что им интересно мыслить крупными категориями – заниматься проектами планетарного масштаба. Как пример из сферы электроэнергетики – разработка и воплощение в жизнь технологий передачи электроэнергии без проводов.
Разработка технологий такого масштаба требует огромных финансовых и интеллектуальных ресурсов, поэтому партнеры пришли к выводу, что «за 20 лет нужно заработать очень большой капитал», и определили конкретную финансовую цель. Деньги в этой концепции не более чем инструмент, ресурс для достижения визионерских бизнес-целей, «реализации нашей мечты».
Стратегирование в таких масштабах, по мнению Владимира, позволяет понять, что все нынешние катаклизмы, в том числе геополитические, преходящи – важно лишь понимать, что нужно быть адаптивным и гибким, «может произойти все, что угодно». В современных условиях «стратегия антихрупкости» – не блажь, но необходимость.
При этом замыкаться на одном рынке, одном регионе и даже одном континенте – значит априори вгонять себя в рамки, если речь идет о проектах планетарного масштаба. Мир огромен, и подобные бизнес-проекты нуждаются в международной кооперации, иначе никак.
История Игоря Сивца: черные лебеди со всех сторон. Будет лукавством сказать, что у компании Туту.ру при создании была стратегия на 20 лет – скорее, в голове основателя была «полярная звезда», понимание, куда идти, а правильная долгосрочная стратегия «на бумаге» появилась в том числе после обучения в СКОЛКОВО на программе Master in Project Strategy.
Институализированная стратегия позволила быстрее принимать тактические, краткосрочные решения, на которые раньше уходило много времени и сил, в частности не распылять ресурсы на направления и проекты, которые в моменте могут казаться перспективными.
Кроме того, оформленная стратегия помогает сонастройке отрасли – объединению игроков вокруг большой, важной для всех цели. Такие цели ставятся на основе мегатрендов, определять которые помогает в том числе государственная отраслевая стратегия – в частности, ожидание роста туристического потока с нынешних 60 до 140 млн человек в год.
Вокруг общей задачи – освоить расширяющийся рынок – строятся усилия игроков: с помощью стратегии они сами для себя определяют, где поле для конкуренции, а где поле для кооперации. С другой стороны, всегда нужно быть готовым к черным лебедям, которые «влетают в бизнес со всех сторон», и осторожно относиться к аналитическим прогнозам.
Кто мог предсказать пандемию? Кто мог предсказать восстановление туристического рынка России за два месяца вместо пяти лет? И то, и другое случилось вопреки всем прогнозам.
Есть, конечно, и прогнозы с высокой достоверностью: например, сокращение трудоспособного населения с 2028 года. Учет таких вещей и адаптация к ним – тоже часть стратегии.
Без стратегии компания эффективно существовать и конкурировать на рынке не сможет, хотя и есть понимание, что раз в один-три года она будет корректироваться. Горизонт задан – далее идет «тактическое подруливание».
История Максима Каширина: стратегирование не равно стратегия. Simple в этом году 30 лет, а создана компания была случайно, по стечению обстоятельств, как многие бизнесы в то время: конкуренция в потребительском секторе была низкая, «можно было начинать все что угодно».
Поначалу бизнес строился вокруг тактических, операционных показателей, а первое осмысление возникло через пять лет, когда Максим, как основатель группы, разобрался в специфике сферы, понял, куда движется рынок, в том числе международный, в какую сторону видоизменяется потребительский спрос.
У Simple никогда не было стратегии, основанной на выручке, количестве клиентов или других подобных показателях: ключевое значение имеет не документ сам по себе, а умение стратегически мыслить, стратегирование.
В рамках такого стратегирования Максим пришел к выводу, что спрос в России будет двигаться в сторону европеизиации культуры потребления вина. Этот постулат был положен в основу планирования компании, и определение дальнейших целей и задач стало существенно легче.
Стратегирование в масштабах бизнеса в случае Simple пересекается с жизненной стратегией основателя: по мнению Максима, «если ты предприниматель, если ты понимаешь, любишь и веришь в то, что ты делаешь, ты один знаешь, что ты должен построить и куда прийти».
Закладывать на долгом горизонте определенные финансовые показатели смысла нет: в мире «все меняется очень быстро», а число факторов, способных повлиять на работу компании, настолько велико, что «описывать все их совершенно бесполезно».
Поэтому Simple, определив большую долгосрочную цель, разбивает ее на этапы по 10-15 лет и определяет по ним субцели. К жестким срокам они не привязаны, поскольку жизнь всегда может внести коррективы – это «абсолютно нормально, нам не мешает понимать, что мы все равно придем в некую точку».
История Александра Панченко: основа – целеполагание. Выстраивание стратегии на длинный горизонт может складываться из нескольких вещей.
Первое – стоит определить для себя парадигму дальнейшего развития событий (во что ты веришь) и определить свое место в этой парадигме (что ты хочешь сделать в этом будущем). Иными словами, стратегия на длинный горизонт – это не про дату саму по себе и не про то, к чему ты должен прийти к этой дате. Это про образ будущего, в который ты веришь.
Второй ключевой элемент стратегирования – дисциплина и регулярность. Чтобы работать с длинными горизонтами, нужно регулярно делать вещи, которые, может быть, даже напрямую не связаны с твоим личным долгосрочным целеполаганием, но которые, благодаря регулярным «тренировкам» (ментальным или физическим), точно позволят пройти выбранный путь. Регулярность и дисциплина позволяют создать систему, а система – это именно то, что работает с масштабом и с длинными горизонтами.
Еще одно важное умение для построения работающей стратегии – умение «пересобираться», вставать, когда упал, умение «переизобретать себя». Как говорил Владимир Млынчик, в стратегиях можно не учитывать вещи, которые мы привыкли называть «черными лебедями» - например, геополитические события или что-то подобное. Но точно нужно всегда быть готовым к резким изменениям обстановки и уметь продолжать работать в любых условиях.
И последний элемент для выстраивания стратегий на длинный горизонт: нужно прекратить думать категорией «проекты», в которых есть сроки, дедлайны, общепринятые подходы к управлению. Длинный горизонт требует не проектного, а системного подхода – умения создавать наборы проектов, умения осмысливать контекст, умения выстраивать баланс между разными элементами стратегии.
Материал подготовил Григорий Маслов
