Противостояние изменениям. Кейс сопротивления трансформации в Федеральной политехнической школе Лозанны

Ранее в нашем блоге мы публиковали статью директора Центра трансформации образования СКОЛКОВО Ольги Назайкинской «О видах сопротивления трансформации и как с ними работать». А в этой статье мы разберем конкретный пример сопротивления трансформации и мысленно преодолеем этот вызов вместе с президентом Федеральной политехнической школы Лозанны (Швейцария).

Начало перемен

Федеральная политехническая школа Лозанны (EPFL) основана в 1853 году и изначально была частным учебным заведением. В 1869 году Школа была присоединена к университету Лозанны в качестве факультета, а в 1969 году выделилась в отдельный федеральный политехнический университет.

К концу 1990-х годов правительство Швейцарии, почувствовав рост глобальной конкуренции, инициировало ряд университетских реформ и сделало Школу (и другие университеты) автономной финансовой организацией.

В университете на тот момент существовало 13 дисциплинарных кафедр, которые в свою очередь включали несколько крупных лабораторий. Каждая лаборатория управлялась авторитетным профессором: они аккумулировали на себе много ресурсов, работали, как правило, автономно, редко взаимодействуя со своей кафедрой и университетом в целом. Должность заведующего кафедрой была краткосрочной, а функционал в большей степени составляла отчетность перед ректором. Из-за этого заведующие кафедрами были мало заинтересованы в развитии и работали преимущественно в логике функционирования.

В 2000-х годах правительство выбрало Патрика Эбишера президентом Школы с миссией трансформировать её в университет мирового уровня. Важным фактором здесь было то, что Патрик имел большой опыт научной деятельности в американских и европейских вузах, видел достоинства и недостатки обеих систем: в его резюме – учеба в Женевском и Фрибургском университетах, работа исследователем и доцентом медицинских наук в Брауновском университете из Лиги Плюща, руководство лабораторией искусственных органов, биоматериалов и клеточных технологий кафедры биологии и медицины. В 1992 году он вернулся в Швейцарию и работал профессором и руководителем Лозаннской университетской больницы. Поэтому, чтобы исполнить свою миссию по трансформации университета, он решил заимствовать некоторые принципы из иностранных систем и адаптировать их для своего университета.

В его план входило:

• запуск междисциплинарного исследовательского центра через создание школы наук о жизни (в нее входили нейронауки и биоинженерия);
• введение системы постоянного контракта преподавателя (tenure track), что было на тот момент новым элементом для швейцарской системы;
• институционализация программ аспирантуры (до 1990-х годов в Швейцарии была своя система подготовки аспирантов, в которой профессора нанимали студентов в качестве ассистентов, а официальных программ академической подготовки аспирантов, как мы их понимаем сегодня, не было);
• объединение кафедр в школы для создания более привлекательных условий для молодых исследователей, расширения полномочий руководителей школ и включения их в процесс трансформации.

Когда президент анонсировал грядущие изменения коллективу университета, он столкнулся с сильным сопротивлением. Рассмотрим подробнее его источники.

Источники сопротивления

1. Отсутствие доверия к новому президенту и его инициативам. Этот источник сопротивления имел два повода. Во-первых, новый президент был назначен на должность извне и являлся чуждым сложившейся культуре, в которой до этого руководящие должности занимали выросшие внутри Школы сотрудники. Во-вторых, Патрик Эбишер был медиком и сотрудники не видели в нем компетентного руководителя, который мог бы возглавить политехническую Школу. Отсутствие доверия к управленцу и неприятие другой профессиональной области способствовало тому, что коллектив скептически смотрел на изменения.
2. Страх потери права голоса. Часто голос профессоров и исследователей в университетах имеет большое значение, ведь они являются держателями академической культуры и делают университет таким, какой он есть. С другой стороны, такая организация может создавать препятствия при инициации изменений. Именно этими двумя тезисами можно охарактеризовать сложившуюся культуру Школы – мнение профессоров и исследователей имело большой вес, а процесс принятия решений, как правило, носил коллегиальный характер и часто инициировался снизу-вверх. Когда на должность президента пришел Патрик Эбишер, он придерживался другого подхода – спускал решения на коллектив, что сразу стало тревожным сигналом для профессоров и исследователей. Ведь их голос больше не учитывался, а президент покушался на коллегиальную логику принятия решений.
3. Страх потери привилегий. Существовавшая до прихода нового президента организационная структура создавала значительные преграды для изменений. Изолированность кафедр, которые не взаимодействовали ни друг с другом, ни с университетом, отсутствие институционализированной системы продвижения по карьерной лестнице для аспирантов – все эти аспекты не только создавали барьеры для трансформации, но и способствовали оттоку интеллекта из университета и из страны в целом. Новый президент бросил вызов устоявшейся структуре, пытаясь, например, институционализировать систему постоянного контракта преподавателя и создание программ аспирантуры. Аспиранты могли получить больше возможностей для развития внутри университета, но для профессоров это означало потерю привилегий. Ведь, таким образом, президент по сути лишил профессоров возможности нанимать аспирантов в качестве подчиненных. Такой шаг уравнял профессоров и исследователей, работающих по постоянному контракту, разрушив тем самым существовавшую иерархию.
4. Неприязнь к внедрению элементов иностранной системы. Вдобавок к тому, что институционализация системы постоянного контракта для молодых ученых ставило под угрозу привилегии профессоров, сотрудники с большой неприязнью отнеслись к самому факту внедрения этой системы. Ведь Школа была крупным техническим университетом с большой историей, а элементы американской системы виделись как что-то враждебное. Сотрудники боялись, что это положит курс на «американизацию» Школы и разрушит устоявшиеся традиции.
5. Страх некомпетентности и потери работы. Помимо внедрения системы постоянного контракта, для профессоров была и более серьезная угроза – Патрик Эбишер ввел новую систему назначения на позицию профессора. Большинство профессоров могли потерять свое место в университете из-за несоответствия новым требованиям. До этого в Школе не было выстроенной системы оценки кандидатов на позицию профессора: если доцент соответствовал критериям, то его автоматически повышали до позиции профессора. После этого он формально мог находиться на своей должности до пенсии, ведь последующих оценок компетенций не проводилось, чтобы удостовериться в соответствии занимаемой должности. Новая система, внедренная Патриком Эбишером, подразумевала оценку компетенций кандидата на нескольких уровнях ведущими учеными. Причем к оценке могли привлекаться как внутренние, так и внешние ученые. Кроме того, новая система оценки была выстроена вокруг качества исследований, а не количества. В этом смысле было важно, чтобы кандидат был виден для исследовательского сообщества в своей области. Это значит, что тревожным звонком для кандидата было получить от нескольких международных экспертов ответ о том, что они его не знают. С одной стороны, новая система просто не могла не вызвать сопротивление, ведь она затрагивала репутацию и позиции многих людей в университете. С другой стороны, такая система стимулировала кандидатов развивать сеть профессиональных связей, заниматься более инновационными и перспективными исследовательскими проектами, повышая тем самым качество исследований и видимость университета на международной арене.
6. Защита дисциплинарных интересов. Распространенной ситуацией университета является борьба за ресурсы и их распределения по тематическим направлениям. Школа на протяжении долгого времени была техническим университетом. Патрик Эбишер верил, что для достижения статуса университета мирового уровня необходимо расширить количество дисциплин, и сделал ставку на науки о жизни и создание междисциплинарных центров, которые будут объединять медицину и инженерные направления. Для других кафедр это представлялось угрозой, ведь их ресурсы теперь могут потенциально забрать на развитие других направлений. Более того, коллектив Школы видел это как попытку навязать чуждые технической тематике Школы дисциплины. Неприятие этой чуждой дисциплины и скептицизм относительно этого решения неизбежно стало источником сопротивления.

Работа с сопротивлением

Президент все же смог инициировать свой план и трансформировать Школу в университет мирового уровня. Значимой частью стала работа с сопротивлением. Он использовал следующие инструменты:

• Формирования сильной управленческой команды. Патрик Эбишер знал, что для воплощения планов в жизнь, ему необходимо заручиться поддержкой единомышленников. Он усилил управленческую команду людьми с опытом работы в зарубежных университетах, а также собрал группу неформальных академических лидеров, которые поддерживали его идею и видение. Тем самым он создал мягкую силу, которая помогала продвигать изменения в университете.
• Коммуникационный план. Эксперт по стратегированию в высшем образовании Пол Вудгейтс в отчете, посвященном дизайну трансформационных проектов в университетах, выразил тезис, что трансформаторам постоянно приходится приводить доказательства и подтверждения оправданности изменений. Это особенность академической культуры и мышления. Именно поэтому открытая и интенсивная коммуникация особенно важна в процессе трансформации. Президент и его команда установили множество каналов, через которые общались с остальными сотрудниками. Они включали как формальные встречи, так и индивидуальные обсуждения, внутренние рассылки и медиа-отчеты. Например, раз в год организовывались двухдневные выездные мероприятия с управленческой командой, профессорами и преподавателями, где они могли пообщаться в более неформальной обстановке. Более того, президент создал группу медиа поддержки, которая стимулировала внутреннюю коммуникацию и отвечала за распространение университетской стратегии, политик и достижений в формате новостных рассылок, ежегодных отчетов, университетских газет.
• Наделение полномочиями и побуждение к действию. Структура университета до прихода Патрика Эбишера состояла из отдельных изолированных единиц: кафедры имели высокую степень автономии. Но такая структура создавала барьеры для изменений, препятствуя проведению реформ. Поэтому Патрик Эбишер создал более гибкие единицы, чем дисциплинарные кафедры – школы. Но здесь важно отметить, что изменения коснулись не только организационной структуры, но и руководителей этих структур. На смену должности заведующего кафедрой пришла должность руководителя школы, который имел больше автономии. Руководители школ избирались на более длительный срок и им давалось больше полномочий, что повышало мотивацию перейти от логики функционирования к стратегической логике и содействовать развитию.
• Быстрые решения и победы. После устранения препятствий в структуре университета и проведения активной коммуникационной кампании президент начал одновременное внедрение ключевых инициатив. Такое действие помогло помешать оппонирующим сотрудникам выстроить схему саботажа, а два года предварительной коммуникации помогли снизить уровень предполагаемого сопротивления. Более того, люди очень скоро начали замечать положительные эффекты от изменений – университету удалось привлечь дополнительные финансовые ресурсы извне, а школа наук о жизни создала возможности для проведения междисциплинарных исследований, что в свою очередь привлекало талантливых ученых. Система постоянного контракта преподавателя получила поддержку даже среди оппонирующих сотрудников, ведь в университет стали приходить люди, которые привлекали гранты, а профессора получили возможность работать с талантливыми аспирантами.
• Поддержка результатов и продолжение движения. В процессе развития очень важно не поддаваться чувству эйфории от ранних побед и не останавливаться на достигнутом. Конечно, первые успехи нужно обязательно фиксировать, но не менее важно поддерживать дух трансформации у сотрудников, чтобы не было ложного ощущения достигнутой цели. Патрик Эбишер также понимал, что важно продолжать двигаться, искать и не упускать возможности для развития. Например, когда МООК только начали широко распространяться, он тут же воспользовался этой возможностью и подписал контракт с одной из платформ, став тем самым одним из первых университетов в Европе, который интегрировал систему открытых курсов у себя.
• Закрепление новых культурных норм. Демонстрация первых результатов помогла понять более консервативному слою сотрудников, что эти изменения были необходимы, чтобы вывести университет на новый уровень, и со временем они тоже поддержали изменения. Те, кто были не согласны с новой системой и культурой, постепенно ушли, и осталась лишь малая доля профессуры, которая все еще была в оппозиции. Более того, президент продолжал закреплять новую культуру через найм молодых исследователей, которые имели опыт работы в разных системах образования. Со временем эта новая культура укоренилась и стала частью позиционирования университета.

Что важно понимать про этот кейс

В статье «О видах сопротивления трансформации и как с ними работать» Ольга Назайкинская выделила источники открытого и скрытого сопротивления.

Кейс Федеральной политехнической школы Лозанны является ярким примером открытого сопротивления. Люди не понимали, зачем их университету изменения, боялись потерять собственные привилегии и в целом были настроены скептически по отношению к новому президенту, который не только принадлежал другой дисциплине, но и другой академической среде. Важно понимать, что люди в целом не готовы к изменениям, а академическое сообщество, особенно в крупных университетах с долгой историей и многовековыми традициями, не готово к ним еще больше.

Обращаясь к инструментам работы с сопротивлением, важно отметить следующее:

1. Коммуникация играла наиболее весомую роль в борьбе с сопротивлением. Этот кейс – яркий пример того, как в процессе трансформации важно говорить с людьми, доносить свой замысел и, самое главное, делать это по-разному.
2. Демонстрация даже самых небольших достижений и их положительных эффектов помогла работать с представлениями людей и заручиться их поддержкой. Также велась активная работа по закреплению новых культурных ценностей: за счет притока новых людей, которые разделяли видение, за счет работы с представлениями сотрудников.
3. Президент вел работу по формированию команды изменений в несколько этапов. Во-первых, через усиление управленческой команды университета. Во-вторых, заручившись поддержкой неформальных лидеров, которые служили своеобразным мостиком от управленческой команды к конкретным сотрудникам и помогали распространять новое видение и ценности. В-третьих, через наделение полномочиями руководителей школ и молодых исследователей, тем самым дав им не только возможность работы над собственными проектами, но и включиться в процесс трансформации. Такая работа в трех направлениях помогла поэтапно заручиться поддержкой как на высоких уровнях, так на уровнях школ и сообщества университета в целом.

Кейс был описан исследовательницей Сяохуа Цзян в журнале «Educational Management Administration & Leadership» и «Higher Education Policy». С полными и более подробными версиями статей можно ознакомиться по ссылкам.