Продуктовый подход: как учиться на ошибках и создавать эффективные решения

Интервью проводилось в рамках онлайн-проекта СКОЛКОВО и Яндекс Практикум «Продуктовая среда». Новый сезон посвящен неудачам, их анализу и тому, как извлечь из них ценные уроки для дальнейшего развития.

— Что такое продуктовый подход?

На мой взгляд, продуктовый подход — это баланс между развитием продукта, потребностями пользователя и задачами бизнеса. Этот подход всегда встроен в более широкую организационную картину, где компания решает свои задачи и развивается. Он не существует в вакууме; это часть стратегии компании, которая включает долгосрочные и краткосрочные цели. Например, в службе доставки это может быть идея, направленная на упрощение процессов и удовлетворение запросов клиентов.

В этом подходе продукт всегда должен решать потребности клиента и при этом учитывать задачи бизнеса. Иначе говоря, менеджер по продукту должен быть адвокатом пользователя внутри компании. Если цель — увеличить доход, повышение тарифов не всегда будет лучшим решением. Вместо этого стоит инвестировать в улучшение качества сервиса с помощью технологий, что в долгосрочной перспективе позволит увеличить ценность продукта для пользователя и плавно повысить стоимость.

Продуктовые команды могут работать в разных структурах, но важно, чтобы финальная ответственность была четко распределена.

— Как вы видите роль менеджера по продукту и CPO?

Как отмечает Тони Фаделл в своей книге Build, менеджер по продукту — это универсальный специалист, способный выявить корневую проблему на рынке и предложить решение, которое будет одновременно массовым, уникальным и отвечающим запросам аудитории. Главное — не просто придумать идею, но и реализовать ее на практике.

Что касается CPO, он не только управляет продуктами, но и организует команду, направляет ее к общей цели. Лидер должен обеспечивать баланс между инновациями и финансовыми результатами, следить за тем, чтобы продукт был прибыльным и соответствовал потребностям пользователей.

— Как CPO преодолеть разрыв между стратегией и операционной деятельностью?

Ключевой навык руководителя — умение разбирать проблему на атомарные части, понимать ее устройство, а затем подниматься выше и смотреть на ситуацию с глобальной перспективы. Это баланс между микро- и макроуровнями. Ведь мир не меняется в одночасье, изменения происходят постепенно, через множество маленьких шагов.

Если руководитель не разбирается в деталях, ему сложно принимать верные стратегические решения. Даже при наличии большой команды важно уметь «спуститься на землю», разобраться в ситуации и скорректировать курс. В «Яндексе» существует продуктовая культура «играющих тренеров»: чем выше должность человека, тем более сложные задачи он может решить. А их невозможно решать без понимания деталей. Даже будучи стратегом, важно знать, как работают механизмы на уровне мельчайших элементов.

— Когда вы понимаете, что пора закрывать проект?

Иногда нужно признать, что проект не полетел, и вовремя отказаться от идеи. Универсальных маркеров, четко указывающих на необходимость закрытия или трансформации продукта, не существует. Однако если команда не может четко ответить на вопросы о том, как продукт решает проблему и насколько она массовая, стоит пересмотреть концепцию.

Чтобы снизить риск неудачи, важно действовать итерационно и проверять концепцию на каждом этапе. Если задержать решение на несколько месяцев, велика вероятность, что рынок изменится и продукт устареет.

Нежелание руководителя закрыть продукт часто связано с нетерпимостью к ошибкам. Когда в культуре компании промах воспринимается как часть процесса, проще принять решение о трансформации или заморозке проекта.

— Как вы относитесь к ошибкам в работе?

Я тревожный человек, однако понимаю, что ошибки в бизнесе неизбежны, особенно при применении продуктового подхода. Эксперименты всегда сопряжены с риском, и не всегда существует единственно правильное решение.

На мой взгляд, культура компании должна исключать наказание за ошибки, ведь их совершают все. Оступаться порой даже полезно, если это помогает найти новое решение. Главное — извлечь урок и не путать ошибки с халатностью или ленью.

— Какие неверные управленческие решения вы принимали?

Раньше я предпочитал нанимать людей, похожих на себя, но со временем понял, что команда должна быть сбалансированной. Творческим личностям нужны операционные специалисты, которые «приземляют» идеи, и наоборот. Команда, в которой все очень похожи, не создаст той магии, которая рождается в разнообразии.

Еще один важный урок — не бояться нанимать людей сильнее себя. Авторитет нужно подтверждать действиями каждый день, а сильная команда — залог успеха.

Также вспоминаются моменты, когда мы перегибали с процессами. Слишком много цифр и жестких регламентов лишают команду «кислорода» для творчества. Важно оставлять пространство для идей и экспериментов. Поэтому сейчас я всегда оставляю 20% ресурса для того, чтобы люди могли думать, творить, предлагать идеи.

— К чему приводят ошибки в найме?

Ошибки в найме неизбежны, но важно не попасть в ловушку игрока, когда сотрудник кажется перспективным, а в реальности оказывается бесполезен. Если человек не на своем месте, страдают все: и компания, и управленец, и сам сотрудник. Результаты оказываются хуже, чем могли бы быть, руководитель не может доверить задачи, а человек не получает удовлетворения от работы. Как и в личных отношениях, иногда хороший человек просто не подходит для конкретной роли. 

Поэтому, если что-то не так, важно не откладывать принятие какого-либо решения о дальнейшей судьбе сотрудника. Я всегда открыт для честных разговоров и готов помочь сотруднику найти другой проект внутри компании или за ее пределами. Важно, чтобы каждый нашел дело по душе.

— Удается ли вам искренне радоваться росту сотрудников, которых вы взрастили, и воспринимать их переход на новый уровень не как потерю, а как успех вашей работы?

Раньше в такие моменты меня часто посещало разочарование. Но сейчас я воспринимаю это по-другому и вдохновляюсь, когда вижу, как человек развивается и достигает новых вершин. Особенно приятно наблюдать, как он применяет полученные знания и меняет мир вокруг себя. Я горжусь и воспринимаю такие ситуации как доказательство того, что все сделано правильно: человек вырос и готов идти дальше. Это гораздо больше, чем просто успех в рамках одного проекта или компании.

Мир тесен, и такие связи, основанные на взаимном уважении, становятся настоящей ценностью.