Кризис развития
Любую компанию можно сравнить с некой «машинкой», которая движется по шоссе в сторону пункта назначения. Достигнув его, она определяет следующий, постепенно двигаясь вперед от одной своей цели до другой, изучая округу, встречаясь с другими участниками движения и меняя свое внутреннее состояние.
По мере путешествия компания-«машинка» сталкивается с чередой кризисных ситуаций, снижающих ее эффективность и не позволяющих достигать своих целей так же эффективно, как раньше: то топлива не хватит, то бревно на пути попадется, то оказывается слишком много водителей, то, наоборот, ни одного. Каждый такой кризис — это большой вызов для компании, когда она вынуждена задавать себе вопросы, на которые нет однозначного ответа.
«Где нам найти новые возможности для роста?», — спрашивают себя компании, когда снижается скорость роста, становится сложнее привлекать клиентов, достигать рентабельности и дифференцироваться от конкурентов.
Последние три года для российского рынка — это чуть ли не экзистенциальный вопрос: разрушенные цепочки поставок, отключение маркетинговых каналов, санкции, снижение покупательской способности, уровня доверия, отток специалистов и снижение инвестиционного климата.
Увеличение конкуренции на рынках и их небольшие объемы приводят к тому, что в России процессы консолидации отраслей происходят очень быстро (порядка 2-5 лет), и поэтому компании развиваются в основном за счет вывода продуктов в новые ниши, нежели масштабирования текущих путем территориальной экспансии. В портфелях крупных корпораций теперь находится все больше продуктов одного класса.
«Как собрать несколько разрозненных продуктов в экосистему?» — спрашивают себя компании, когда появляется необходимость интегрировать портфель продуктов, выстроить сквозное управление или запустить комплексные тарифы.
Яндекс, VK, Сбер, Тинькофф, Альфа Банк, Контур, X5 Retail Group, Точка, МТС создали огромные продуктовые портфели, способные удовлетворить множество разнообразных потребностей потребителей, чтобы окончательно привязать потребителя к себе во всех сферах его жизни. Грубо говоря, превращая взаимодействие с клиентом в «подписку на корпорацию» вместо классических отношений «клиент-продукт».
Такая интеграция продуктов друг с другом связана с огромным количеством синхронизационных и синергетических проблем, которые нужно решить:
- как выстроить платформы и передавать между ними данные, чтобы ценность, создаваемая в одном продукте, увеличивала ценность, которую клиент получает в другом;
- как выбрать общую модель монетизации на продукты экосистемы и как рассчитать такую экономику;
- какую схему управления продуктами экосистемы и какие зоны ответственности выбрать;
- как доказать руководству, что экосистема будет конкурентоспособной и приносить прибыль?
«Как нам выстроить общую стратегию развития?» — спрашивают себя компании, когда появляется слишком много различных инициатив, становится непрозрачной система принятия решений отдельными подразделениями и сложнее обосновывать активности инвесторам.
Даже если правильно разнести зоны ответственности между командами — не значит, что они будут смотреть в одну общую сторону. Необходимо показать им общий вектор развития. Видение, в сторону которого необходимо направить их усилия. В ином случае, разные направления будут даже показывать свой локальный рост, но глобально компания будет стоять на месте.
Это одно из самых «больных» мест в российском менеджменте, поскольку основной способ формирования общей стратегии — это собрать ее из стратегий отдельных направлений. Однако такой способ приводит к получению «среднего текущего момента» вместо заданного вектора движения в сторону будущего.
«Как выстроить эффективное управление большим количеством команд, настроить между ними взаимодействие и вернуть прежнюю эффективность?», — спрашивают себя компании, когда их структура слишком быстро разрастается.
Пандемия подстегнула бурный рост IT-компаний по всему миру, когда компании нанимали сотнями и тысячами для того, чтобы удовлетворить спрос и быстрее занять различные рыночные ниши. Согласно исследованию, за последние три года Amazon нанял 750.000 сотрудников, Alphabet и Microsoft — по 70.000 сотрудников каждая, Meta — более 40.000, Apple — около 30.000. Даже с учетом недавней волны увольнений, связанной с мировой рецессией и оптимизацией внутри компаний, это огромные числа.
Компании растут быстрее, чем люди.
Ведь увеличение числа сотрудников приводит к увеличению числа команд и соответствующих структурных изменений. Новые структуры требуют новых процессов управления и большого числа менеджеров всех уровней. В итоге даже в России увеличение числа команд и проектов приводит к тому, что рост числа руководителей опережает рост развития их компетенций. Т.е. все больше людей становятся менеджерами, но при этом не могут выстроить систему менеджмента. И чем больший объект управления находится в ведении руководителя, тем сложнее это сделать.
Роль CPO в решении кризисов
Все эти кризисы — это естественные процессы, которые возникают во время любых внешних или внутренних изменений. Ицхак Адизес, один из крупнейших в мире специалистов по менеджменту, автор методологии жизненного цикла компании, объясняет причину таких кризисов дезинтеграцией компании.
Любая компания — это сложная система, состоящая из отделов маркетинга, разработки, проектных отделов, бухгалтерии, продаж и т.д. Изменения, происходящие в мире, воздействуют на компанию, заставляя ее меняться. Однако, не все отделы меняются с одинаковой скоростью. Это похоже на то, как если бы в «машинке»-компании водитель повернул налево, но с колесами ничего не произошло, потому что сигнал идет медленно, а дальше водитель уже вынужден поворачивать вправо.
Поскольку отделы не меняются с одинаковой скоростью, в компании возникает дезинтеграция. Большая часть проблем — следствия этой дезинтеграции. Соответственно, их решением будут меры, призванные соединить обратно и синхронизировать разъединившиеся элементы системы. Необходима интеграция.
Chief Product Officer (CPO) — это роль, которая по сути и отвечает в продуктовых компаниях за обеспечение интеграции по Адизесу. Многие компании, столкнувшись с вышеперечисленными кризисами роста, приходят к пониманию, что им нужен герой, кто смог бы собрать все кусочки паззла (бизнес-юнита) вместе.
Позиция CPO — это большой челлендж и большая ответственность, т.к. человек на этой позиции управляет всеми частями бизнес-юнита:
- с позиции рынка он должен сказать, где именно существуют новые возможности, которые могут позволить компании эффективно расти, а про какие направления лучше забыть;
- с позиции создания ценности CPO должен определить тот набор продуктов или ключевые ценностные предложения, которые в большей степени удовлетворяют потребностям рынка с учетом конкуренции и которые способны достичь целей компании;
- с позиции масштабирования ценности CPO должен способствовать созданию «машинки», которая позволит компании быстрее создавать и поставлять ценность на рынок, т.е. подобрать необходимую команду и настроить эффективные процессы менеджмента;
- с позиции дистрибуции ценности он должен подобрать такую схему монетизации и процессы взаимодействия с клиентами, которые позволят занять достаточную долю на рынке и достичь финансовых показателей.
Быть таким героем — весьма непростая задача. Не у всех получается сразу же. Наблюдая за отсутствующими результатами компания может прийти к выводу, что роль CPO бесполезна и лучше использовать старые способы, раз нет разницы. Однако большая часть проблем, как всегда, типична.
Четыре основных ошибки CPO
Ошибка 1. Сложно перестроиться на новый объект управления
Этой болезнью в основном страдают те, кто раньше не был на такой позиции и управлял либо продуктом, либо продуктовой вертикалью. Однако, управление продуктом и управление бизнес-юнитом требуют разных компетенций и разного подхода к менеджменту. Чтобы четко увидеть эту разницу, взгляните на карту ключевых объектов управления:
Управляя бизнес-юнитом, нужно держать в голове совершенно другие объекты: бизнес-модель, портфель продуктов, разношерстную команду, структуру дистрибуции, бизнес-стратегию и P&L. Вы уже не сможете погружаться на уровень отдельных задач и гипотез — придется работать с состоянием продукта, его свойствами, делегируя операционный менеджмент менеджерам продукта.
CPO, которые так и не могут перестроиться, впадают в микро-менеджмент, продолжая работать на уровне задач. Погружаясь в операционку, CPO переносит свой фокус с уровня стратегического, который нужен компании, на уровень объектов управления, которые являются не целью, а лишь средством достижения целей.
Как это заметить в себе? Ответьте на вопрос — о чем больше всего вы общаетесь со своими менеджерами продуктов — о фичах, или о том, как эти фичи изменят поведение потребителей и какой импакт принесут бизнесу. Если о фичах и задачах, вы совершаете эту ошибку.
Ошибка 2. Проводить изменения, не разобравшись в ситуации
Основа человеческого мышления, его нейронной сети, это поиск уже знакомых образов в потоке информации. Не важно, занимаемся ли мы выбором цвета штор, поиском движущихся объектов в темном лесу или принятием управленческих решений. К сожалению, мы можем интерпретировать любую информацию только в тех образах, которые нам знакомы и известны.
«Для человека с молотком все выглядит как гвоздь»
Марк Твен
Попытка сразу же начать изменения, не разобравшись полноценно в ситуации, связана, как правило, с неумением провести аудит тех объектов управления, за который отвечает CPO. Используя только свой опыт, а не конкретные методологии формализации и аудита портфеля продуктов и бизнес-модели, CPO может просто не увидеть, где именно находятся «бутылочные горлышки».
С другой стороны, это связано с неумением видеть полную картину, каким образом взаимосвязаны потребности потребителей, продукты компании, бизнес-модель, value chain и другие компоненты рынка и компании.
В итоге: изменения будут проведены, но результата после них не последует. И так будет происходить до того момента, пока CPO с командой не дойдут до границ своего уровня компетенций. Успеет ли до этого времени выжить компания — открытый вопрос.
Ошибка 3. Выстраивать стратегию «снизу-вверх» и фокусироваться на задачах вместо состояний
Смысл любого управления в том, чтобы изменить свойства объекта управления в желаемую сторону. Менеджер продукта, управляя продуктом, отвечает за то, чтобы продукт поменял поведение потребителей, принеся им ценность, экономя их время, оптимизируя расходы или доставляя приятные эмоции. Маркетолог своей деятельностью отвечает за изменение конфигурации привлечения, чтобы компания обладала желаемыми свойствами окупаемости привлечения и роста клиентской базы. Задача самой компании — изменить поведение максимального широкого круга потребителей на рынке, создавая для этого возможности за счет управляемой генерации прибыли (деньги — это топливо для машинки, но не пункт назначения).
Все эти истории связаны с выстраиванием системы менеджмента и стратегии развития от двух вещей:
- видения или той точки, куда нужно прийти;
- последовательной сменой состояний от текущего в сторону видения.
Одна из ошибок CPO — формирование стратегии от обратного. Не «сверху-вниз», т.е. от целей компании, видения и смены состояний объекта управления, а «снизу-вверх», то есть от последовательности задач, не столько выстраивая из них какую-то долгосрочную историю, сколько просто приоритизируя. Происходит подмена вопроса «куда и как мы должны прийти» вопросом «что мы можем сделать, имея ресурсы текущего момента».
При управлении портфелем продуктов для CPO это выливается в то, что стратегия всего портфеля будет представлять собой «солянку» дорожных карт отдельных продуктов. Без какой-либо синергии между ними или с синергией только на уровне переиспользования общего пула ресурсов. Однако видение — это не экстраполяция нарисованной на листке линии, а рисование точки, в которую необходимо попасть. Как и стратегия — это не один путь, который приведет вас к победе, а создание условий, чтобы все пути вели к ней.
А для этого нужно вывернуть взгляд изнутри наружу — смотреть не на действия, которые вы совершаете командой, а на то, к каким изменениям они должны привести во внешней среде.
Ошибка 4. Определять цели и стратегию, но не менять структуру и процессы
Видение и цели бывают разными и для их достижения могут потребоваться разные ресурсы, особенно с учетом местности, по которой придется ехать. В зависимости от пункта назначения и ландшафта выбирается соответствующая «машинка».
CPO является водителем этой «машинки». Но одновременно с этим — механиком, собирающим ее и ответственным за то, чтобы сигнал от руля вовремя доходил до колес. Однако это требует определенных знаний в «механике», то есть — архитектурах продукта и организации.
Как лучше перераспределить ресурсы для команд? Выделить Core и Growth? Или создать несколько вертикалей? А как же поступить в случае с платформенной командой? Или когда есть продукт для клиентов, и продукт для автоматизации операционной деятельности? Что, если приходится шерить ресурсы разработки между несколькими командами? Или запрашивать и приоритизировать ресурс у маркетинга?
Или более сложные вопросы о зонах ответственности — за какие именно объекты управления должна отвечать та или иная команда, чтобы не конкурировать друг с другом за ресурсы и власть?
В конце концов, не уделяя должного внимания структуре и процессам, CPO не снижает транзакционные издержки взаимодействия между своими командами, а лишь перераспределяет их.
И что делать?
Любой кризис естественен по той причине, что связан с компанией и рынками, которые развиваются по определенным законам, о которых писали Адизес, Портер, Бланк, Тиль, Остервальдер и многие другие столпы менеджмента, маркетинга и предпринимательства.
Но это лишь значит, что и решение этих кризисов — суть алгоритмические задачи. Да, с большим количеством переменных, неопределенностью и вариантами сценариев. Каждая такая задача, будь то поиск новых возможностей или формирование стратегии развития — это методология, состоящая из определенных шагов, последовательно проходя которые можно снизить риски и вывести компанию из кризиса.
Именно для решения таких сложных задач как пересборка бизнес-модели и реинтеграция продуктовой компании, мы и подготовили программу для обучения CPO, которая включает пять ключевых модулей:
- Актуализация текущего состояния бизнес-модели и портфеля продуктов;
- Поиск новых возможностей на рынке;
- Реформирование бизнес-модели и портфеля продуктов, разработка стратегии;
- Создание дорожной карты реализации стратегического сценария;
- Организационная структура и процессы управления портфелем продуктов.
Если вы руководитель продуктовой компании и столкнулись с очередным кризисом, то можете подумать о необходимости формирования роли CPO и выдвижении на эту должность какого-либо сотрудника компании. В этом случае наша программа будет для него пошаговым учебником и сменой парадигмы мышления.
Если вы начинающий CPO или хотите им стать, то наша программа создаст в голове общую картинку из разрозненных на текущий момент знаний. Вы получите необходимые инструменты и артефакты для того, чтобы эффективно управлять портфелем продукта и взаимодействовать со своими командами.
Если вы опытный CPO, то программа даст более глубокие знания в области стратегического менеджмента, жизненных циклах рынков и продуктов, паттернах бизнес-моделей и организационных структур команд.
