Повышение операционной эффективности бизнеса: с чего начать?

Операционная эффективность сегодня входит в топ-3 главных задач предпринимателей в России. А проведенное нами в 2021 году исследование показало, что каждая вторая из крупнейших компаний списка «ЭКСПЕРТ- 400» ведет системную работу по улучшению эффективности и развитию своей собственной производственной системы. И это касается не только производства, металлургии, нефтяной отрасли, но и энергетики, финансовых и сервисных организаций.

Когда компании стоит заняться повышением операционной эффективности?

Первый блок предпосылок обусловлен текущей ситуацией на рынке.

1. Стратегия заставляет. 

Для примера рассмотрим одну из моих любимых компаний с точки зрения системного управления – сеть ресторанов грузинской кухни во Владивостоке «Супра‎»‎. Основатель сети определил для себя миссию: «Предоставлять высокого уровня сервис, качество вкуса и праздник, доступные каждому», в которой заложены конкурирующие понятия «качество» и «стоимость продукта». «Супра‎»‎ работает в среднем ценовом сегменте, отличаясь от премиальной кухни и фаст-фуда высокой эластичностью по цене: при изменении стоимости позиций в меню на 10%, ресторан может потерять до 20-25% гостей. А, значит, меню не может быть инструментом повышения эффективности и увеличения маржинальности, что делает этот бизнес очень сложным, ведь стоимость продуктов на входе постоянно растет. В таких условиях остается только работать над процессом – стандартизация и улучшение всех процессов в ресторане имеет огромное значение для решения определенных стратегией задач.

Другой пример – Сбер. У компании в 2007 году, в момент запуска производственной системы Сбербанка (ПСС), было более половины внутреннего рынка России, но стратегия – войти в число лидирующих банков в Европе, определила необходимость заниматься процессами и операциями. 

2. Отсутствие экстенсивного роста. Если компания перестает расти, то стратегия роста меняется на стратегию эффективности. 

3. Необходимость тиражироваться. Показателен пример сети пиццерий «Додо Пицца», которая сформировала достаточно эффективную модель, которую можно тиражировать, и запустила франчайзинг через два года после открытия первой пиццерии.

Работа по повышению операционной эффективности может стать ответом и на внутренние задачи компании: 

1. Управляемость. Если компания живет в ручном управлении руководителя, то ее рост ограничен. Системная работа над процессами помогает снизить зависимость от конкретных людей.

2. Адаптивность. Если ситуация на рынке турбулентная и часто меняется, один лишь руководитель физически не в состоянии с этим справиться, ему приходится налаживать бизнес-процессы, чтобы компания могла учитывать внешние изменения и это не было очень ресурсоемким.  

3. Эффективность. Если перед бизнесом стоит задача увеличивать прибыль, получать больше ресурсов, чтобы инвестировать их в развитие компании.

Стоит выделить ряд ситуаций, когда эффективностью заниматься не имеет смысла:

• вы растете в разы или на порядок год от года;
• вы – стартап из пяти человек, где есть единые цели и понимание, как их добиваться, уровень понимания друг друга очень высокий;
• вы не понимаете, зачем вам это нужно;
• вы не хотите заниматься повышением эффективности.

Чем отличаются производственные и сервисные компании с точки зрения операционной эффективности?

Для анализа аспектов операционной эффективности в компаниях разного типа мы используем модель под названием «ОрEх». В ее верхней части располагаются факторы, интересующие клиента, заказчика процесса: «поставка» и «качество». Нижняя часть модели – то, что волнует бизнес или то, сколько компании стоит обеспечить хороший клиентский опыт и с какими операционными рисками она при этом работает. В обеих частях модели можно выделить аспекты эффективности, показатели эффективности и целевые значения (см. рис.):

Вспомним пример сети ресторанов «Супра‎»‎, которая одновременно является и сервисом, и производством. Как сервис ресторан ежегодно обслуживает 1 млн гостей при численности населения Владивостока в районе 600 тысяч человек и обеспечивает 400 тысяч доставок средней длительностью около 14 минут. С точки зрения запасов сырья и продукции – это абсолютно производственный бизнес с высокой оборачиваемостью продукта, который покупается, переупаковывается в форму блюда и сервируется на стол гостям. Для клиента смысл деятельности ресторана состоит в высокой скорости обслуживания и полноте предоставления услуги. Голубая стрелка в этой модели указывает на ключевую задачу ресторана с точки зрения операционной деятельности – увеличивать объем поставки и скорость обслуживания гостей или оборачиваемость столиков без увеличения затрат. Для разрешения этого операционного конфликта «Супра‎» работает над оптимизацией доставки: сеть ввела получасовые слоты на объем заказов. Когда заказы на определенную сумму приняты, ресторан перестает принимать новые. Это решение позволило дозагрузить кухню в низкие пиковые часы и повысить использование ее мощностей и поваров, не ухудшая качество сервиса в зале и скорость доставки заказов по городу.

Другой пример – авиакомпания «Победа‎». Основной критерий, определяющий ее эффективность, – доля времени борта в воздухе. С 2014 года компания в партнерстве с аэропортами реализует проект под названием «Быстрый разворот судна», цель которого — сократить время операций, которые аэропорт осуществляет на земле, с 45 до 30 минут. Высвобожденное время позволило дольше держать самолеты в воздухе, и через три года работы в этом направлении компания смогла дополнительно осуществлять около 400 рейсов в год, оставаясь прибыльной даже в период пандемии. По данным исследования Boeing 2021 года компания является мировым лидером по налету Boeing 737 с суточным налетом на судно более 13 часов.

Производственные и сервисные компании имеют различия, но подчиняются единой логике в части повышения операционный эффективности: ОрЕх и процессная модель позволяют сфокусировать внимание на улучшении ключевых процессов и подобрать для этого соответствующие инструменты.

Что нужно менять в компании, каких результатов трансформации и когда ожидать? 

Для обеспечения устойчивого процесса повышения эффективности необходимы изменения в организационной структуре и ее процессах. Можно выделить три базовых этапа преобразований:

1. Пилотный проект: его цель – изменение результата. На этом этапе вырабатываются свои собственные рутины, методы, инструменты, которые были апробированы, показали свою эффективность и прижились в организации. Изменению здесь в первую очередь подлежит ментальная модель руководителей на 2-3-х уровнях в зависимости от масштаба компании. Как правило, на этот шаг уходит от месяца до полутора лет.
2. Расширение: изменение процесса и методов. Полученный на первом этапе опыт распространяется на все ключевые процессы и подразделения. В среднем занимает 2-4 года
3. Развитие: трансформация культуры организации, вовлечение поставщиков и партнеров в цепи создания ценности. Может занимать от 4-х до 7 лет и зависит от масштаба организации

Для примера рассмотрим опыт американского алюминиевого гиганта ALCOA. В конце 80-х годов компанию возглавил Пол О’Нил, который, внедрив только два правила, превратил компанию в самого безопасного работодателя в США. Первое — правило 24 часов: если на одном из 44 заводов, расположенных на пяти континентах, случился инцидент, в течение 24 часов о нем нужно донести до CEO корпорации (интернета и мобильных телефонов тогда не было). Второе — через 48 часов ему должен быть предоставлен план корректирующих мероприятий. Как мы помним из модели OpEx, это означает, что О’Нил занялся операционными рисками. А чтобы снизить риски, важно в любом случае заниматься качеством процессов. В результате внедренных мер ALCOA за 7 лет существенно улучшила свои показатели эффективности, а ее рыночная капитализация в 2 раза обогнала рыночный индекс

Какие знания нужны руководителю для формирования культуры непрерывных улучшений?

В 2020 году мы провели международное исследование в области здравоохранения под названием «5 guiding principles to transform healthcare» (а позднее издали книгу «В поисках безупречного обслуживания. Лин-методы для здравоохранения»). Здравоохранение – очень сложная сфера, которая включает в себя сервис, производство, логистику. Заказчиком в ней является человек. Чтобы проанализировать, как в этой сфере приживаются инструменты повышения эффективности, мы посетили клиники в Испании, США, Бразилии. В результате выделили пять принципов, которые наблюдали в проведенных трансформациях, где удалось добиться устойчивого результата. Эти принципы связаны с навыками и компетенциями руководителей и компании в целом:  

1. Не жди CEO. Вопреки тезису, что без первого лица ничего не делается, мы увидели, что в здравоохранении довольно хорошие результаты получают команды без оглядки на CEO.
2. Какой следующий шаг и почему? Критически важно определить болевые точки компании и решить, откуда начать внедрять изменения.
3. Возьми на себя ответственность. Команды умеют брать на себя ответственность, а не только призывать к вовлеченности сотрудников и ждать, когда те откликнутся.
4. Они понимают, какие знания кому нужны в какой момент.
5. Они очень хорошо обмениваются опытом внутри компании – отделы между собой, госпитали друг с другом внутри индустрии, а также серьезно относятся к опыту других индустрий.

Важный вопрос – как найти людей в команду. Мой совет – поиграйте! Мы часто используем в организациях симуляцию сборочного производства с конструктором Lego – это отличный способ увидеть людей, у которых горят глаза. В любой компании есть неравнодушные сотрудники, которым интересно развитие, с ними можно и нужно работать по обозначенным выше принципам.

Какую литературу почитать по теме? 5 полезных книг

• Стивен Спир «Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь»; 
• Джон Шук «Метод А3 в управлении компанией. Как создать среду развития и сотрудничества»;
• Джим Ланкастер «Регулярный менеджмент. Привычка непрерывного улучшения»;
• Рэй Иммельман «Boss: бесподобный или бесполезный»;
• Карлус Фредерику Пинто «В поисках безупречного обслуживания. Лин-методы для здравоохранения».

Школа управления СКОЛКОВО регулярно проводит очную образовательную программу «Операционная эффективность». 

Профессора Вячеслав Болтрукевич и Марк Сашо (IESE, Испания) обучают ключевым элементам операционной эффективности с учетом лучших мировых практик и текущей ситуации на российском рынке.

***

Статью подготовила Мария Гюнай