Потерянные компле́менты, или причины провала цифровой трансформации

«С нами такого случиться не может!»
Фраза номер один в списке знаменитых последних слов

Статистика успешности цифровых трансформаций компаний безрадостна. По результатам исследования консалтинговой фирмы Bain только 5% цифровых трансформаций (ЦТ) мировых компаний достигли или превысили ожидания. 20% провалились, получив меньше половины от ожидаемых результатов. 75% трансформаций «размылись и дали посредственные результаты». 

Эксперты Forbes отмечают, что цифровую трансформацию проваливают 84% компаний. Исследование KPMG более оптимистично, но в целом подтверждает этот негативный тренд: 18% цифровых трансформаций успешны, 19% провалились и 63% – посредственно эффективны.

Недолгая история цифровизации российского бизнеса также полна не самых успешных примеров. При этом есть отдельные очень удачные кейсы, например, «Абсолют-банк», системная трансформация которого привела к большому успеху: сегодня каждая третья гарантия в рамках российских госконтрактов выдается этим банком. Но все-таки большинство трансформаций назвать успешными не получается. 

Почему цифровые трансформации часто обречены на провал и как повысить шанс на их успешный финал?

Крах цифровизации: явные и скрытые причины

В списке Gartner фигурируют девять причин неудач цифровых трансформаций компаний:

1. Неправильное понимание истинных масштабов цифровых изменений. В компании нет понимания, насколько сильно изменится ее бизнес-модель и насколько существенными будут изменения.  
2. Фокус на организации. Организация сосредотачивается на внутренних вопросах, а не на анализе потребности клиентов, возможностях, которые появляются благодаря этим потребностям, и в целом на рыночных перспективах. Цифровая трансформация при этом рассматривается просто как очередное изменение операционной модели. 
3. «Это не моя работа». Советы директоров и топ-менеджеры рассматривают цифровую трансформацию как задачу IT-специалистов и не считают нужным лично включаться в этот процесс. 
4. Расплывчатость целей. У организации туманное и запутанное видение того, что именно она хочет получить от ЦТ. Цели и показатели не определены.
5. «Мышиная возня» (в оригинале Incrementalism – Инкрементализм). ЦТ рассматривается как набор небольших улучшений. Вместо трансформации незначительные подвижки. 
6. Фиксированное мышление. Люди не готовы учиться новому. Сопротивление новациям. 
7. Гиперпланирование. Аналитический паралич из-за попыток все детально спланировать при явном недостатке информации.
8. Фокус на технологии. Цифровизация сводится к погоне за новейшими трендами и технологическим новинками.
9. Культурная слепота. При внедрении изменений игнорируется культурный аспект перемен. Культура воспринимается как нечто большое, громоздкое и трудно изменяемое. Соответственно, ей стараются не заниматься. 

В рамках статьи сосредоточимся на первой причине — непонимание масштаба. 

Комплементарные активы

Помочь с оценкой масштаба ЦТ может теория комплементарных активов (complementary – англ., взаимодополняющий) экономистов Пола Милгрома и Джона Робертса. Согласно ей, комплементарные активы компании – это те, которые усиливают эффективность друг друга, а значит, их необходимо развивать вместе. Если развивать лишь один из связанных активов, эффект от изменений – в нашем случае, цифровой трансформации компании – будет минимальным или его не будет вовсе.

Работа любой организации может быть представлена в виде комплекса взаимодополняющих активов – большой пазл, в котором каждый элемент связан с другим и влияет на него.

Когда мы меняем компанию, мы, по сути, добавляем новые элементы к уже существующим в ее активе, замещаем старые или избавляемся от ненужных. То, что считалось идеальным устройством организации до проекта изменений, ей больше не подходит. С помощью нужных механизмов регуляции нужно привести организацию в соответствие с новыми условиями ведения бизнеса. Ученые называют такой подход аллостатическим – аллостаз подразумевает постоянство через изменения.

Чтобы перевести компанию в состояние аллостаза, нужно научить ее постоянно работать с шестью основными элементами (активами), образующими базу системы управления бизнесом.

Приведем несколько примеров последствий «разобщенности» в развитии комплементарных активов (не только для цифровых инициатив):

• При внедрении новой CRM-системы все силы в компании были брошены на ее тестирование, дизайн и другие технические моменты. В итоге спустя полгода работы продуктивность системы едва достигла 60%. Менеджеры просто не объяснили сотрудникам, зачем нужна CRМ - система, почему нужно вносить в нее качественную информацию, как эти данные будут использоваться, а провели лишь технический разовый тренинг по использованию технологий. Никакой системы мотивации также не использовалось. Дорогой и качественный софт оказался почти не востребован сотрудниками и не помог компании оптимизировать работу. 
• Один из лидеров отрасли переработки вторичных металлов в России решил полностью цифровизировать логистику и заменить устаревшую IT-систему. Сотрудникам пилотного региона выдали мобильные устройства, на которых они должны был фиксировать все свои действия. Процесс встал: у людей не было мотивации разбираться в функционале новой системы при наличии старой. Проект перезапустили, включив в него коммуникацию, обучение, систему мотивации. 
• В качестве важного стратегического направления одна компания провозгласила внедрение инноваций. Для этого был создан отдел по инновациям, молодой руководитель которого получил в качестве KPI показатели, связанные с количеством найденных и внедренных инновационных решений. Отдел старался на славу – большое количество идей было собрано за рекордно быстрый срок и предложено руководителям производственных единиц. Только последним невыгодно было терять время на непонятные эксперименты, они продолжали работать по-старому.
• Еще одна компания, внедряя культуру инноваций, пошла иным путем. Она объявила инновации своей ценностью, инвестировала значительные ресурсы в коммуникации с сотрудниками, не меняя при этом систему KPI – эффективность работы по-прежнему оценивалась по показателям чистой прибыли и другим критериям зрелого бизнеса. Использование старых показателей свело на нет все усилия по внедрению новой культуры.  
• Консалтинговое агентство разработало для компании методологию управления проектами. Появился обширный документ с шаблонами, чек-листами, графиками. Руководство сформировало приказ о внедрении проектного подхода, вот только понять новую методологию сотрудники не смогли – оргструктура под нее не изменилась, проектные KPI не были введены. Через год обнаружилось, что красивой и очень правильной методологией никто не пользуется. 

Все эти примеры показывают, что при изменениях бизнес-эффект достигается только при совместном изменении активов организации. В противном случае мы получим эффект, который визуально можно представить в виде резкого роста одной из «колонн» на рисунке выше. К примеру, если сделать фокус только на технологиях и резко нарастить эту «колонну», она рванет вверх, и у организации «снесет крышу». 

Связанные одним пазлом, или комплементы цифровой трансформации

Приведенные выше примеры показывают важность проработки комплементарных активов для отдельных проектов. Цифровая трансформация предполагает существенные изменения по всем активам. 

1. Организация

Внедрение проекта изменения на уровне этого актива запускает следующие процессы:

• «Уплощение» организации;
• Ликвидация промежуточных управленческих слоев;
• Переход к «сетецентричности»;
• Возникновение продуктовых Agile-команд (ЦТ трансформация обычно очень плотно связана с Agile трансформацией);
• Замена статичных штатных должностей гибкими ролями в рамках различных инициатив: один и тот же сотрудник может быть и руководителем проекта, и членом рабочей группы, и владельцем процесса или IT-системы;
• Появление новых ролей – владелец продукта, Agile-коуч и другие. 

Общий тренд в организации – разделение на уровне структуры организации на потоки RUN, CHANGE и DISRUPT, каждый из которых управляется по-своему. Для обеспечения трансформации создается специальная структура – офис трансформации, Agile PMO, и коллегиальный орган для принятия решений – комитет по цифровой трансформации. Иногда функции этого органа выполняет правление компании. Но в этом случае правление должно регулярно заниматься вопросами цифровой трансформации, в том числе предусматривать отдельные заседания под этот процесс.

2. Методология

В потоках RUN, CHANGE и DISRUPT бизнес-процессы отличаются друг от друга и предполагают частый пересмотр и оперативную корректировку методологии. Особенностями функциональной стратегии, политики и стандартов, регламентов и процедуры при проведении цифровой трансформации являются частый пересмотр и оперативная корректировка, проводится их максимальная автоматизация. 

Вообще нормативные документы становятся сильно проще, короче и нагляднее. Часто они вообще переводятся в слайды / инфографику. 

3. Люди и культура

Цифровая культура и цифровое лидерство – возможно, самые важные факторы успеха любой цифровой стратегии или трансформации. Обучение путем продуманного экспериментирования, культура ошибок как источника опыта, быстрый доступ к информации и обмен данными, сотрудничество, в том числе и в виртуальных пространствах, важность командного результата, деполитизированная рабочая среда, отношение к сотрудникам как к первым клиентам компании, принятие решений на основе данных – лишь некоторые из характеристик цифровой культуры.

Сильно меняются внутренние коммуникации. Постоянно собирается и анализируется обратная связь от сотрудников. Сам формат коммуникации упрощается – возникают требования к краткости, простоте и наглядности любых документов, а громоздкие редкие опросы сменяют частые короткие и простые пульс-опросы. 

Цифровизация предъявляет особые требования и к цифровым лидерам. Они должны развивать собственный масштаб личности и обладать несколькими видами мышления:

• инновационное;
• экосистемное;
• стратегическое. 

Без этого им будет сложно продвигать цифровые инициативы и привлекать сторонников

4. Внешние взаимодействия 

Цифровая трансформация кардинальным образом меняет принципы, форматы и каналы коммуникации с клиентами. На основе анализа данных возникает таргетированная и персонализированная коммуникация. Компании постоянно получают обратную связь от клиентов, что позволяет им развиваться, улучшать услуги и продукты. Социальные сети становятся мощным инструментом коммуникации и зоной риска – прозрачность теперь очевидна и неизбежна. 

5. Управление эффективностью

В ходе цифровизации меняется система эффективности – как сами показатели, так и процесс их постановки и оценки. Компании вводят гибридные системы показателей: для операционного бизнеса оставляют традиционную систему КПЭ (ключевые показатели эффективности), а для растущих бизнесов вводят систему ОКR (от англ. Objectives and Key Results – «цели и ключевые результаты»). Возникает много лодочных показателей, связывающих воедино цели и задачи членов команды. При этом пересмотр показателей происходит не реже, чем раз в квартал – это необходимо для постоянной настройки и корректировки. Система долгосрочного премирования перестает быть уделом топ-менеджеров и распространяется на большее количество сотрудников – важно, чтобы каждый из них чувствовал себя совладельцем компании. Все активнее используется «кафетерий льгот» – гибкая, персонализированная система привилегий. 

6. Цифровая трансформация. Технологии

Внедрение нового оборудования, ИТ-инфраструктуры, системы и сервисов, данных – набора конкретных инструментов для совершенствования работы бизнеса. Это база, фундамент цифровизации, без него обойтись нельзя. Но, вспоминая перечисленные выше причины провала цифровой трансформации, только на них циклиться нельзя. Участники цифровой трансформации часто фокусируются только на ее технологической составляющей: платформах, роботах, коптерах и больших данных. Остальные, не менее важные для изменений факторы, остаются «за бортом», потому что не так «зрелищны» как технологические новинки и на начальном этапе себя не проявляют. 

Таким образом, уже в начале трансформации нужно оценить объем и сложность комплементарных активов, чтобы заранее подготовиться к их изменению и заложить необходимые ресурсы.

Обобщая все вышесказанное, чтобы цифровая трансформация увенчалась успехом, в начале каждого проекта перемен нужно пройти пять простых шагов:

1. Оценить влияние проекта на комплементарные активы.
2. Оценить текущую готовность активов и необходимый масштаб изменения.
3. Определить зоны рисков (там, где готовность минимальна, а масштаб планируемых изменений максимален).
4. Определить приоритетные области для изменений.
5. Подготовить и запустить инициативы для изменения организационных активов. Инициативы, конечно, следует выполнять в гибком, итеративном подходе.

Французский философ Жан-Поль Сартр говорил: «Одну и ту же глупость не стоит совершать дважды; в конце концов, выбор достаточно велик».

Цифровая трансформация давно перестала быть вещью запутанной и непонятной. Накоплен большой опыт – пользуйтесь им. 

***

Статью подготовила Мария Гюнай