В чем вы сильны как управленец образовательной организации? А в каких ситуациях, требующих действий, вы чувствуете себя неуверенно?
Один из инструментов онлайн-курса «Управляй школой» – это диагностика управленческих компетенций директоров и ключевых сотрудников школ и образовательных проектов. Диагностику прошло более 200 человек. Мы проанализировали их профили и хотим поделиться тем, что обнаружили.
Диагностика проходит в форме теста по предлагаемым управленческим ситуациям. В заданиях нет правильных и неправильных ответов, каждый вариант решения имеет свои сильные и слабые стороны. Диагностика не отвечает на вопрос, насколько вы хороший руководитель в целом, а проверяет, на какие компетенции вы склонны опираться в большей степени, а какие вам менее свойственны в контексте трансформации школы. Фокусировка на трансформационных задачах отличается от процессных, рутинных задач и требует от руководителя определенного компетентностного профиля.
Диагностика выявила три блока компетенций в портфеле школьных управленцев, включенных в трансформационные процессы: ярко выраженные, слабо выраженные и сбалансированные компетенции. Рассмотрим каждый из блоков.
Знаю, умею, практикую
Ярко выраженные компетенции – те компетенции, к которым школьные управленцы чаще всего прибегали в решении трансформационных задач диагностики.
«Дьявол носит Прада», 2006. Источник: Кинопоиск
Главное место в портфеле школьного управленца занимают четыре компетенции: способность к изменениям, рефлексивность, обучаемость и коммуникация.
Участники продемонстрировали, что готовы работать с изменениями и проявлять гибкость, анализировать свою работу и корректировать последующие шаги, менять устоявшиеся представления и технологии работы, а также вступать в коммуникацию не только с партнерами и единомышленниками, но и с несогласными.
Когда управленцы решили гипотетические задачи в диагностике, они в первую очередь применяли уже сложившийся у них арсенал компетенций. Школьная среда в целом особенна тем, что в ней происходит очень плотное каждодневное взаимодействие между всеми участниками образовательного процесса: учителями, детьми, родителями. Управленец в школе практически ежедневно сталкивается с коммуникационными задачами: нужно сообщить учительскому составу об изменениях или амбициозных планах, разрешить конфликтную ситуацию в родительском чатике и т.д. Школьный управленец привыкает решать все задачи в режиме «многорукий Шива», проявляя гибкость, готовность к изменениям, коммуникацию и не выходя из позы лотос.
Вспомним незабвенный образ Миранды Пристли из фильма «Дьявол носит Прада». Анализу ее лидерского стиля посвящены научные публикации. Миранда – перфекционист и не согласится ни на что иное, кроме идеального результата. Ее ориентация на задачу и внутренняя мотивация приводят к значительным профессиональным успехам, однако даже она сталкивается с неудачами. Это подтверждает вывод о том, что лучшие стили лидерства и компетентностный портфель должны быть сбалансированы.
«Западающие» компетенции
Не самое любимое содержимое портфеля школьного управленца – слабо выраженные компетенции.
«Терминал», 2004. Источник: Кинопоиск
Они реже всего демонстрируются при решении гипотетических трансформационных задач, имеющих бóльший риск последствий и более высокие ставки в противовес текущим, рутинным задачам. Диагностика показывает, что реже всего применяются такие компетенции, как способность принимать решения и ответственность – две неразрывные сущности.
Это те навыки, которые в меньшей степени проявляются в ежедневной рутине управленца. Речь идет именно о разрешении сложных ситуаций, когда «хороших» решений нет, и руководителю приходится примерять роль «плохого полицейского» и рассматривать варианты, каждый из которых может иметь серьезные негативные последствия, за которые ему надо нести ответственность – то есть брать на себя риски. Такие ситуации в обычном, штатном школьном образовательном процессе возникают крайне редко. Поскольку этот управленческий набор инструментов не «обкатывается» регулярно, в решении гипотетических трансформационных задач диагностики школьные управленцы достаточно редко прибегали к их использованию.
Управление школой – это особенная деятельность, и переход от рутинного режима к трансформационному неизбежно столкнет школьного лидера с необходимостью пересборки своего управленческого портфеля. Хорошая новость в том, что благодаря гибкости, обучаемости, способности к коммуникации управленцу будет чуть легче входить в сложный процесс перестройки себя и школы.
В очаровательном фильме «Терминал» главный герой Виктор Наворски застревает в международном аэропорту Нью-Йорка с недействительным паспортом Кракожии, в которой за время его перелета происходит военный переворот. Он не имеет права въехать в Соединенные Штаты и должен ожидать разрешения проблемы. В ситуации, требующей личной трансформации, вызванной резко изменившимися экономическими обстоятельствами и культурной обстановкой, Виктор также с трудом справляется с осознанием выбора и принятием решения. Но его сильные коммуникативные навыки и способность к эмпатии дают ему тот плацдарм, от которого он доращивает новые необходимые компетенции.
В балансе
Сбалансированные компетенции в управленческом портфеле директоров школ и их управленческих команд.
«Невероятная жизнь Уолтера Митти», 2013. Источник: Кинопоиск
В балансе – это те компетенции, которые уверенно занимают свое место в управленческом портфеле, не вытесняя другие. В ходе диагностики управленцы часто проявляли их, но при этом не в решении каждой задачи.
Среди сбалансировано проявленных компетенций – организационное лидерство, стратегическое видение, работа в команде, содержательное лидерство, нестандартное мышление, аналитические навыки. Все эти навыки так или иначе школьные управленцы применяют в своей обычной рутинной работе, вне трансформационного контекста. Планирование будущего учебного года, учительские и родительские собрания, внеклассные мероприятия, подготовка отчетов, адаптация к нововведениям учредителя. Сложившиеся принципы работы в рутинном процессе оставляют свой отпечаток на том, каким способом управленцы школ подходили к решению предлагаемых трансформационных задач в диагностике. Это та база компетенций, которой они уверенно владеют. Однако, вступая на путь трансформации образовательного учреждения, лидер и его команда должны пересобрать свои управленческие портфели, ведь их содержимого может не хватить на длинную дистанцию.
Герой фильма «Невероятные приключения Уолтера Митти» — сотрудник отдела иллюстраций журнала Life. Его работа — сплошная рутина. Но появляется ситуация, требующая от него свершения неординарного поступка, и Уолтер, как настоящий открыватель, отправляется в рискованное путешествие. Уолтер очень компетентный сотрудник, но необычные ситуации требуют проявления непривычных компетенций.
В рутинных ситуациях опыт является одним из главных качеств, которым обладают руководители. В ситуациях масштабных трансформаций значительную роль играет сила характера.
Пересборка портфеля
Как пересобрать портфель под новые трансформационные задачи?
В первую очередь – зафиксировать свои суперсилы. Это те компетенции, на которые вы в большей степени опираетесь при решении задач, в которых вы уверены.
Далее – задаться вопросом, нет ли у вас склонности действовать только определенным образом и принимать однотипные решения? Это поможет понять, чего вам не хватает, что еще нужно положить в свой управленческий портфель, чтобы он был «на все случаи жизни». Управленцы, сосредоточенные только на своих сильных сторонах, подвергаются наибольшему риску во время трансформаций. Ограниченный сильными компетенциями портфель управленца таит риск воспроизведения одних и тех же знакомых поведенческих конструктов в новых ситуациях трансформации, требующих иных навыков и подходов. Обладая именно сбалансированным набором навыков, школьные управленцы могут управлять развитием школы более результативно.
Третье – развивать навыки. Те, компетенции, которые вы редко применяете в своей деятельности (или вовсе не применяете) – ваша зона развития. Например, прокачка способности принимать решение требует поля для практики этой компетенции. Выбор метода регулирования образования на векторе централизованный и автономный сопряжено с наличием зон для экспериментов и, как следствие, ответственности за принимаемые решения. Чем больше образовательных экспериментов, тем больше возможностей потренироваться, набить шишки и сделать выводы.
Конечно, для анализа своего управленческого портфеля нужна рефлексия. Ее по праву можно назвать одной из суперсил школьного управленца.
А какие у вас суперсилы и зоны развития? Попробуйте проанализировать, как ваш профессиональный опыт мог повлиять на проработанность тех или иных компетенций.
