Стратегия, план и миссия — в чем отличия?
По словам Андрея Волкова, стратегия — это выбор основного направления движения в зависимости от внутреннего и внешнего контекста. Необходимость сделать этот выбор возникает, как правило, в проблемной ситуации, когда организация больше не может существовать так, как раньше. Выбор всегда предполагает отказ от одних альтернатив в пользу других: не инвестировать в новые направления, не набирать команды, не собирать аналитику по определенным направлениям и т.п.
Поэтому стратегия на практике — это весьма сложная вещь, требующая кроме прочего,говоря словами французского философа Мишель Фуко, мужества истины. То есть способности прямо и искренне говорить о неприятных вещах, вскрывая истинное положение дел.
Чтобы разрабатывать стратегию, которая будет реально определять дальнейшие шаги и действия компании, по мнению Андрея Волкова, требуется специфическая интеллектуальная функция — мышление, способность в знаковых формах конструировать будущее. «Это редкий тип мышления, который далеко не всегда совпадает с высокими должностными атрибутами», – подчеркнул он.
Нужно осознавать, что стратегия — это большое обременение для компании. Гораздо удобнее существовать без нее: тогда организация может быть гибкой, в любой момент менять курс и следовать за возможностями, например, рынка. В соответствии со стратегией же организация движется преимущественно в одну сторону, ограничивая свои возможности.
Именно поэтому настоящая стратегия обычно конфиденциальна, ее не показывают публично. Стремление следовать модным трендам декларируется отчасти для внешнего позиционирования компании, а действительно важные стратегические трансформации происходят внутри и не демонстрируется публике.
Важно не путать стратегию с планом или тактикой. Стратегия — это то, куда идти, а планирование — это то, как туда дойти, причем и первое, и второе подразумевают возможность пересмотра. Поэтому к планированию лидеры обращаются уже после утверждения стратегии, чтобы рассчитать и распределить ресурсы, необходимые для достижения намеченной цели.
Выработка стратегии предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, иногда обучение новому. Этот процесс очень «мягок». А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде алгоритма. Стратегию вовсе не обязательно «провозглашают» с вершины горы как некое откровение. Она, даже если ее формально создает один человек, должна «вызреть», а для этого необходима коммуникация.
Не стоит также путать стратегию с миссией. Стратегирование — это менее возвышенный, но более конструктивно-интеллектуальный процесс, позволяющий компании понять и сделать выбор, где и как ей, например, заработать деньги, а также какую бизнес-модель выбрать для наиболее эффективной работы.
Миссия, по мнению Андрея Шаронова, возникает тогда, когда руководство рефлексирует над предназначением компании. В миссии определены важные этические критерии: по каким правилам компания организовывает рабочие процессы и где проходит граница, которую она не готова переступать даже ради получения прибыли. Другими словами, миссия — это способ донести ценности компании до людей.
Встречается и еще одно заблуждение: стратегией иногда ошибочно называют то, что по факту является бизнес-планированием или предпосылкой для разработки или корректировки бизнес-модели.
Стратегические приоритеты крупных российских компаний
Как менялись стратегии российского бизнеса с начала 2000-х годов до настоящего времени? Опираясь на опыт в секторе корпоративных образовательных программ, где учатся руководители компаний-лидеров по выручке в своих индустриях, Денис Конанчук предлагает следующие этапы:
- В ранних 2000-х флагманское направление можно было сформулировать так: «Мы постсоветский актив, хотим поработать в конкурентной среде и стать конкурентным активом. Что нам надо перестроить?».
- С 2010 до 2015 года в фокусе российского бизнеса было стремление покорить международные рынки. Компании-национальные лидеры размышляли, как им переформатировать свой бизнес, чтобы масштабироваться и стать глобальными игроками.
- В дальнейшем флагманской стратегической повесткой для 70% компаний являлась цифровая трансформация.
В последнее время бизнесам стало сложнее определить приоритетное направление развития. Обстоятельства начали определять глобальную повестку компании. Все попытки понять, куда в долгосрочной перспективе движется организация, упираются в необходимость решения сиюминутных тактических задач.
По результатам ежегодного исследования Школы управления СКОЛКОВО, где 300 руководителей компаний рассказали о своей стратегической повестке, центральной темой для бизнеса сегодня становится операционная эффективность. При этом важно понимать, что это является важнейшей бизнес-задачей, но не может считаться стратегией.
Второй по популярности темой, благодаря активному развитию искусственного интеллекта, в условиях нестабильности снова стала цифровизация: на этот раз она подразумевает внедрение в работу организации нейросетей.
В некоторых компаниях особое внимание уделяется устойчивому развитию, а также переходу от клиентоцентричности к человекоцентричности. Все больше топ-менеджеров переосмысливают философию своей компании. В центр встает не только тот, кто платит деньги, а человек в принципе — его ценности, желания, образ жизни.
Почему компаниям не всегда нужна стратегия
По наблюдениям Дениса Конанчука, необходимость в стратегии возникает тогда, когда членам топ-команды нужно договориться друг с другом. Поэтому стратегия сегодня часто становится документом, фиксирующим согласие о том, одинаково ли руководители понимают контекст, в котором существует организация, и приоритетные направления дальнейшего развития в текущих условиях. В этом случае стратегия становится не только вопросом выбора, а коммуникационным инструментом, позволяющим управленцам синхронизироваться.
Для разработки стратегии есть одно важное условие — sense of urgency, то есть чувство безотлагательности. Другими словами, идеальное время для формулирования стратегии наступает тогда, когда уже нельзя не делать. В этом плане кризисы стимулируют поиск нестандартных путей развития: именно в такие моменты можно увидеть по-настоящему новые решения.
А если документ есть, но фактор безотлагательности отсутствует, это, скорее всего, дань моде, но не стратегия. Настоящие стратеги не следуют трендам, а задают их. Например, технологии цифровизации в России в свое время начали развивать несколько известных компаний. Вскоре другие организации подхватили этот тренд в стремлении не отставать от лидеров рынка, но для них внедрение этих изменений вовсе не являлось жизненной необходимостью. Действительно необходимой для выживания многих компаний эта стратегия стала позже, когда наступила кризисная ситуация.
Когда кризиса нет, выбор делать не нужно, поэтому ощущение безотлагательности первым лицам компаний приходится нагнетать искусственно. Донесение этой необходимости перемен до сотрудников — это отдельная работа, которая предшествует разработке стратегии.
Что важно учитывать при разработке стратегии
По мнению Андрея Шаронова, любая стратегия должна отвечать на три вопроса:
- Что мы делаем?
- Куда мы не идем? (На практике учитывается значительно реже)
- Что мы прекращаем делать? (Самый болезненный пункт, над которым решаются размышлять немногие)
Часто генералу Эйзенхауэру приписывают фразу: «Стратегия — ничто, стратегирование — все». Речь идет о том, что стратегия, как законченный документ, начинает устаревать уже на следующий день после ее утверждения. Скорость этого устаревания может быть разная, но в любом случае правильным является само упражнение — стратегирование, где процесс важнее результата. Если вы выстраиваете процесс и регулярно к нему прибегаете, у вас будет обновляться результат. А длительность временных интервалов между пересмотрами должна зависеть от динамики внешней среды.
Чтобы убедиться, что составленный документ не бессмысленен, можно воспользоваться «тестом на тривиальность стратегии». Суть в том, чтобы проверить любой аргумент на значимость. Для этого нужно представить, существует ли реальная альтернатива вашему утверждению или стратегии. Добавьте к вашему высказыванию частицу «не» и посмотрите, не теряет ли оно смысл. Если реальная альтернатива со словом «не» отсутствует, значит, ваша стратегия лишена смысла.
Пример: человек называет жизненной стратегией свое желание быть здоровым, богатым и счастливым. Проверяем, существует ли разумная альтернатива этому заявлению. Сложно представить, что где-то есть человек, который хочет быть больным, бедным и несчастным. Банальность не может быть стратегией.
