Новые запросы против статус-кво
Сегодня в высшем образовании происходит активный переход от управления функционированием к управлению развитием. На федеральном уровне последовательно реализуются программы повышения конкурентоспособности и академического лидерства: Проект 5-100, программы «Опорные университеты» и «Приоритет 2030» значительно изменили ландшафт высшего образования и вывели в число трансформирующихся новые университеты. Они задают требования к управленческой культуре, ориентированной на глубинную перестройку процессов и существенные качественные изменения.
Схожая позиция и у учредителей, и у внешних партнеров. Им больше недостаточно видеть в университетах «поставщиков кадров». Вуз должен стать проактивным участником всех инновационных процессов и говорить с партнерами на одном языке, ставить совместные цели и работать на достижение реальных результатов в образовании, науке и технологиях. В первую очередь такие требования предъявляются к руководству университетов, а далее они проецируются и на остальных сотрудников. Яркой иллюстрацией такого подхода является переход от процессной к проектной и продуктовой логике: от аудиторной нагрузки и академических часов — к сформированным у студентов компетенциям, от отчетов по НИР — к инновационным решениям, готовым к внедрению в экономику и общество.
Логично, что такой запрос извне провоцирует появление новых направлений деятельности в университете, исторически несвойственных стандартному вузу: поисковые исследования, технологическое предпринимательство, передовая инженерия, консалтинг.
Также существенно усложняются образовательная и научная деятельность. Например, развитие онлайн-курсов и запрос на индивидуализацию образования приводят к пересмотру устройства образовательных программ, логистики учебного процесса и преподавательской деятельности. Технологические вызовы и требования к скорости получения научного результата побуждают университеты перестраивать устоявшиеся схемы организации исследовательских работ в пользу большей открытости к кооперации.
Происходит это на фоне постоянно растущей конкуренции как внутри сектора высшего образования, так и за его пределами. Университет теперь борется за кадры не только с соседними вузами, но и с игроками на рынке EdTech (вроде онлайн-платформ или агрегаторов образовательной аналитики), корпоративными университетами, маленькими технологическими стартапами и огромными высокотехнологичными корпорациями.
Все эти изменения создают ситуацию, в которой университет должен принимать много неочевидных и нестандартных решений. В таких условиях руководители вузов не могут опираться на единые для всех правила и процедуры кадровой работы, целью которых зачастую является стандартизация и приведение к усредненной норме. В этот момент, возможно впервые, у университетов возникает подлинная необходимость формирования кадровой политики как системы целей, принципов и инструментов, направленных на достижение приоритетов развития.
Зачем нужна кадровая политика
Но разрабатывать кадровую политику нужно не всем. Если университет работает в штатно-рутинном режиме с понятными регламентами, у него отлажены все процедуры, а цели предписаны учредителем и не выходят за рамки воспроизводства текущей деятельности – ему не нужно ничего менять. Кадровая политика же нужна в случае радикальной смены курса или даже формирования нового с нуля.
Речь может идти, например, о сложной трансформации, объединении с другими организациями, о переходе к новому типу финансирования или попытках выйти из кризиса. Но даже если на повестке дня не стоит срочное решение проблем, непродуманная кадровая политика может заблокировать новые проекты. Есть три четких условия, при которых кадровая политика – необходимость.
Условие первое – у университета появляются собственные цели. Желаемый образ, например «исследовательского» или «предпринимательского» университета, в будущем может так и остаться на уровне мечтаний. Чтобы прийти к нему из текущего состояния, необходима стратегия трансформации: пошаговый план перехода из точки «А» в точку «В». Кадровая политика становится его неотъемлемой частью, потому что даже на самой ранней стадии перехода устоявшиеся рутинные алгоритмы работы с кадрами перестают действовать. Теперь целевой образ университета диктует то, какие компетенции сотрудникам нужны, как именно они должны действовать и как должна выстраиваться коммуникация между ними.
Во-вторых, внутри университета появляется разнообразие. Новые виды деятельности и цели требуют новых функций и ролей, зачастую несвойственных классической академической среде. В итоге стандартный регламент подбора кадров и оценки результатов больше не может распространяться на всех сотрудников «по умолчанию». Даже на одном уровне, например, преподавательском, единый подход больше не работает. Вы не можете заявлять одни и те же требования и условия для классического лектора и руководителя проектной работы, хотя оба могут числиться как «преподаватели».
И в-третьих, внутри и вне университета появляется множество субъектов – то есть лиц или организаций, принимающих решения. Это могут быть ключевые индустриальные партнеры или известные в своей области преподаватели с международным именем. У них всех есть свои цели и траектории их достижения, которые далеко не всегда совпадают между собой или с позицией университета. Например, команда IT-разработчиков-практиков готова проводить свой уникальный курс, но требует «не грузить» их оформлением документации по ФГОСу. Или ключевому преподавателю для завершения международного исследования вдруг посредине учебного года вздумалось взять академический отпуск на 6 месяцев. Эти люди нужны университету для достижения новых целей, но на них не получится повлиять административно – вынудить, насильно «вписать в регламент» или избавиться по формальному признаку. Теперь с ними необходимо говорить на одном языке, понимать их цели и искать консенсусы и компромиссы.
Итак, на формирование кадровой политики влияют три взаимосвязанных фактора:
- новая идентичность и ценности университета,
- принципы и правила принятия решений вместо шаблонных регламентов в духе «один на всех»,
- понимание позиций и желание взаимодействовать с ключевыми субъектами внутри и вне университета.
В результате у администрации появляются инструменты, основания и нормы, которые позволяют гибко подходить ко множеству элементов сложной системы, не пытаясь зацементировать ее стандартом и не работая в режиме ручного управления в каждом отдельном случае.
Как кадровая политика работает с человеческим капиталом и потенциалом
Кадровую политику нельзя сформулировать в отрыве от стратегии университета. Стратегия задает приоритеты в образовании и исследованиях, а они достигаются с помощью новых принципов работы с кадрами. То есть, задавая вопросы «Как работать с этой группой исследователей?» или «Почему необходима именно такая проектная команда, а не другая?», университет должен исходить не из зарплатных ожиданий сотрудников или формальных требований учредителя. Ответ на каждый вопрос формируют направления, приоритеты и задачи развития, а их набор определяет тот самый пункт «В» – целевое состояние университета, к которому и должна привести стратегия трансформации.
Когда появляется целевой образ, подбор сотрудников перестает быть просто формальным заполнением вакантных мест. Вместо этого университет работает с управлением человеческим капиталом и потенциалом. То есть не просто с пересборкой подразделений и распределением по должностям сотрудников с их текущим уровнем знаний и навыков, а с вложением в их долгосрочное развитие. Конечно, речь идет о развитии тех компетенций, которые вписываются в стратегию, приоритеты и конкретные запросы университета.
Повышение квалификации ради повышения квалификации сюда отнести не получится. Как и любой сертификат за любой навык. Даже если выдающийся преподаватель биохимии настолько же хорош в вязании крючком, университет вряд ли будет готов вложиться в курсы или пряжу, если это не окажет эффекта на организацию в целом. Другое дело, если такое хобби помогает, например, в стрессоустойчивости или создании неформальных сообществ. Развивать такое качество университету уже необходимо – и результатом может стать открытие клуба для сотрудников, студентов и горожан. Такая неформальная площадка для анти-стресс практик и обмена идеями.
Но в ситуации трансформации намного интереснее человеческий потенциал. Если конечный результат не известен, а точка «В», как и путь до нее, находится в стадии проектирования, то и четкого понимания того, какие именно сотрудники будут нужны в итоговом варианте, нет. Поэтому в состоянии перехода важнее выявлять перспективные способности людей, их сильные стороны и возможности развиваться вместе с университетом. Конечно, вложиться и привести идеально подготовленного для позиции сотрудника намного быстрее. Но гораздо ценнее вырастить человека с общим пониманием целей и собственной субъектностью — с умением принимать решения, видеть собственные цели и траектории развития внутри университета. В отличие от управления человеческим капиталом, где институция вкладывается в готовый профессионализм, работа с потенциалом – это разговор о будущем. Разговор, который позволяет и сотруднику, и организации больше понимать о собственных способностях, стремлениях, возможностях их развивать и проектировать совместное будущее.
И здесь возникает индивидуализация. Мы привыкли говорить об индивидуализации в отношении студентов – гибкие образовательные траектории, возможность выбирать профили или треки и адаптировать курсы под себя. Бесспорно, это важно, но стоит научиться точно так же относиться и к сотрудникам. Важно начать видеть их как субъектов, понимать, учитывать и участвовать в разработке их индивидуальных карьерных траекторий. Они могут быть нестандартными в самых разных смыслах. Человек может уйти из университета, получить опыт где-то еще и вернуться обратно, внутри одного вуза поработать на одной должности в разных отделах или сменить профессиональную сферу. И, конечно, занять позицию «на стыке» видов деятельности: ту, которой в университете раньше не было. Например, руководителя образовательной программы или PI (Principal Investigator, инициатор, проектировщик и ведущий исследователь научного проекта).
Все новые нестандартные траектории необходимо продумывать с учетом двух факторов: с одной стороны, новой функциональной модели университета, с другой, умений, навыков и потенциала, которыми обладает человек. Здесь возникает потребность в индивидуализации на всех уровнях: в подготовке индивидуальных трудовых контрактов, где прописаны личные условия, персональные KPI и обязательства, следующие из стратегии, а также в создании новой рабочей среды. Новая среда должна отвечать запросам новых типов позиций: позволять эффективно и удобно работать людям с разными графиками и потребностями, вовлекать новых сотрудников, в том числе не из академической среды, в общую коммуникацию и включать представителей новых структурных подразделений в систему принятия решений.
Тогда вместо формального перемещения штатных единиц университет начнет диалог с людьми – о той точке «В», куда им только предстоит дойти вместе.
