Интервью проведено в рамках онлайн-проекта СКОЛКОВО и Яндекс Практикум «Продуктовая среда». Новый сезон посвящен неудачам, их анализу и тому, как извлечь из них ценные уроки для дальнейшего развития.
— Что для вас продуктовый подход?
В продуктовом подходе два основных компонента. Первый, наиболее очевидный, — ориентация на потребности клиента. Важно не просто угодить потребителю, а предложить ему продукт с добавленной ценностью, необходимость в котором он, возможно, даже сам пока не осознает.
Второй компонент упоминается гораздо реже — это созидательность, то есть способность не просто копировать тренды, а выходить за рамки существующих решений.
Суть продуктового подхода в умении создавать что-то новое, чего раньше не было. К сожалению, менеджеры по продукту, которые понимают важность созидательности, остаются редкостью даже на развитом рынке.
— Какие ошибки чаще всего встречаются в работе с продуктами?
Факапы неизбежны в любом бизнесе, а в работе с продуктами — особенно.
Одна из распространенных ошибок заключается в стремительном принятии решений, не подкрепленных глубоким исследованием и тщательным тестированием гипотез. То, что работает в одном бизнесе, не всегда оказывается эффективным в другом.
Нередко ошибки возникают из-за игнорирования запросов клиентов и недостаточного внимания к обратной связи.
Многие компании разрабатывают продукты, исходя исключительно из внутренних целей и бизнес-стратегий, а не из потребностей клиентов. Это препятствует достижению успеха.
Продуктовым командам важно глубоко понимать, что именно нужно конечным пользователям, и создавать решения, которые их удовлетворят.
Еще одна общая проблема при создании продукта — низкая адаптивность к новым условиям. Часто команды не учитывают изменения во внешней среде, такие как появление новых технологических трендов или колебания в поведении пользователей, и слишком привязываются к первоначальному плану.
Также к типичным ошибкам следует отнести зацикленность на теории. Некоторые проблемы могут не быть очевидны на теоретическом уровне, а при реальном использовании продукта становятся заметными.
— Отличаются ли вызовы в продуктовой работе в сегментах HoReCa и IT?
Базовые принципы работы с продуктом, ориентированным на потребителя, схожи в обеих отраслях. Например, фокус на клиентский опыт — это основа и для ресторанного бизнеса, и для технологических продуктов, таких как онлайн-сервисы или приложения.
В HoReCa акцент делается на атмосфере, качестве обслуживания и взаимодействии персонала с клиентами. Даже незначительные детали, как, например, неправильная эргономика рабочего пространства или плохое настроение сотрудников, могут существенно повлиять на восприятие заведения.
Аналогичную важность в технологических продуктах имеют интерфейсы и юзабилити, то есть удобства работы с сайтом или приложением. Основные ошибки здесь связаны с завышенными ожиданиями от пользовательской вовлеченности и концентрации при использовании продукта, недостаточным вниманием к деталям или, наоборот, избыточной сложностью продукта.
В обеих сферах ошибки часто возникают из-за иллюзий, нереализуемых идей и инфантильности. Чтобы избежать промахов, важно уметь наблюдать за пользователем со стороны — буквально смотреть ему «через плечо», не вмешиваясь, не подталкивая и и не подсказывая.
Для этого используются гемба-сессии, в ходе которых команда продукта непосредственно наблюдает за поведением пользователя в привычной обстановке. Эта практика позволяет понять, как человек взаимодействует с продуктом, куда он нажимает, какую информацию воспринимает неверно, что не работает должным образом и какие аспекты продукта вызывают наибольшую сложность.
Гемба помогает объективно посмотреть на продукт и улучшить его так, чтобы он действительно решал проблемы клиента.
— Почему перспективные продукты не всегда становятся успешными?
Иногда CPO верит в идею, видит ее потенциал, а затем по каким-то причинам проект не развивается так, как ожидалось. Факторы провалов могут быть различными: неудачная реализация, внешние изменения на рынке, неподходящее время или просто неудачный сетап команды.
Интересно, что продукты, которые не взлетели, часто становятся фундаментом для будущих успехов. Например, нечто похожее на то, что мы сейчас создаем в «Яндексе», до этого не удалось сделать другой команде.
Большая часть успешных продуктов — это то, что у кого-то раньше не получилось. Важно уметь это «не получилось» грамотно разложить на факторы и детально проанализировать, а не списывать на внешние условия или другие обстоятельства.
Люди часто не пытаются объективно разобраться в причинах неудачи, а перекладывают ответственность на факторы, которые лежат за пределами их зоны влияния.
— С какими ситуациями в работе вы бы хотели столкнуться меньше всего?
Самое болезненное для человека, который чувствовал себя ответственным за проект — осознание необходимости закрыть продукт и сократить людей. Такие моменты преподносят важные уроки и отрезвляют управленца, а также делают его более вовлеченным в будущем.
Есть еще ряд ситуаций, которых хотелось бы избежать в работе — это халатность или пренебрежение к рутинным задачам и «гигиене», которые могут привести к фатальным последствиям. Представьте, что вы пренебрегли необходимостью показать сотруднику пожарный выход или загромоздили его, а в критический момент люди не смогли покинуть здание.
Или, допустим, вы сэкономили на внедрении качественных технологий защиты персональных данных, потому что хотелось закрыть вопрос побыстрее, а в итоге произошла утечка информации. Разговоры о вопросах безопасности, рабочих рисках или финансовых последствиях часто откладываются, но если их не поднимать вовремя, возможны колоссальные потери.
— Как в вашей команде относятся к провалам?
Мы придерживаемся принципа fail fast — ошибайся быстрее, чтобы извлекать уроки и корректировать курс.
Если понять, что не сработало и почему, промахи становятся трамплином для роста. Я ценю вовремя сделанные выводы, даже если они приходят через неприятный опыт.
Мой стиль управления довольно требовательный: я всегда даю понять новым сотрудникам, что работать в нашей команде нужно быстро и качественно — на 150%, в духе up or out («расти либо покидай компанию»).
Тем не менее, я стараюсь создать атмосферу, где можно открыто говорить о сложностях или непредвиденных ситуациях. Из-за моей строгости сотрудникам бывает непросто признаться в ошибке.
Я склонна к жесткой критике, но активно работаю над пониманием в команде — вместе с обратной связью я выдаю много идей и способов решить проблему, что дает импульс сотрудникам чаще говорить о проблемах. При этом все (надеюсь!) знают, что замечания касаются именно работы, а не личности.
В работе важно различать ошибку и нежелание трудиться. Я стараюсь не работать с людьми, которые ленятся, не могут управлять собой или избегают ответственности. Часто сотрудники не сразу приступают к задаче еще и из-за нехватки информации или уверенности — это нормально. А вот откладывать необходимые шаги из-за лени неприемлемо.
— Как команде справиться с переживаниями из-за неудачного продукта?
Если человек не ошибается, значит, он не пробует что-то новое. Когда проект не удается, важно не позволить промаху затмить уверенность в себе. Поэтому я стараюсь фокусироваться не на чувстве вины, а на пользе, которую можно извлечь из неудачи.
Мы с командой разбираемся, что именно не получилось, чтобы понимать, что можно исправить и на что обратить внимание в следующий раз. Это помогает сосредоточиться на факторах, которые можно контролировать, и учит работать с обстоятельствами, которые не поддаются нашему влиянию.
В трудные моменты команде, в том числе и лидеру, важно оставить место для чувств и прожить разные эмоции. Поныть, погрустить, поругаться — это естественно. Важно, чтобы эмоции находили выход, позволяя людям оставаться собой. Ношение масок и игра в суперменов контрпродуктивны.
— Как директору по продукту не бояться ошибок и находить мотивацию?
Рынок динамичен, технологии развиваются, и без готовности рисковать легко оказаться позади конкурентов. Страх ошибок часто ведет к зашоренности и мешает посмотреть на продукт с разных сторон, поэтому нужно не бояться провалов, а учиться работать с неудачами.
Без этого навыка люди начинают избегать любых рисков или перекладывать вину на внешние обстоятельства. Такая неспособность быть честным с собой опасна, потому что не дает возможности развиваться.
Продуктовая работа в крупных компаниях требует постоянного движения вперед, умения быстро восстанавливаться после неудач, корректировать свои действия и находить силы для нового старта.
