Этой максимы Георгий Громов придерживается и в своей профессиональной деятельности: с одной стороны, он дирижер и пианист, победитель более 20 международных конкурсов, с другой – сертифицированный executive- и командный коуч, а также сооснователь EdTech-бизнеса – онлайн-академии музыки Classica Viva.
Георгий – победитель премии «Топ-3 коучей первых лиц» Национальной федерации профессиональных менторов и коучей России, работает с главами корпораций, первыми лицами бизнесов и стран на 5 языках.
По словам Георгия, симфонический оркестр как объединение струнных, духовых, ударных и прочих групп музыкантов сложился во второй половине XVIII – начале XIX веков и ныне представляет собой одну из самых устойчивых форм коллективного музицирования и человеческого взаимодействия вообще.
Неискушенному наблюдателю оркестр может показаться гомогенной, открытой системой – на деле это крайне конкурентная многоуровневая структура, в которой конфликт заложен на уровне модели, и тем не менее эффективная.
Эффективность модели обеспечивает фигура дирижера – человека, синхронизирующего усилия 80-100 и более музыкантов (таков в среднем размер симфонического оркестра в наши дни) в рамках общего музыкального процесса, разбитого на отдельные проекты (концерты).
Что роднит дирижера и CEO
Иерархическая структура. Оркестр не только объединение творческих людей, людей искусства, но и крайне иерархическая и конкурентная среда с признаками достаточно замкнутой социальной системы, которая без должного управления рассыпается на отдельные островки.
Подобно корпоративной структуре, оркестр состоит из нескольких иерархических этажей: наверху дирижер, далее инструментальные группы (струнные, духовые, ударные), которые внутри делятся по типу используемого инструмента (скрипки, альты, виолончели, контрабасы).
Последние подразделяются на подгруппы (первые скрипки, вторые скрипки et cetera), в каждой из которых есть свой лидер – концертмейстер, то есть условный тимлид. Все эти группы образуют одну систему, но друг с другом взаимодействуют минимально, «не видят и не слышат» – их связывает дирижер.
Управление людьми. Дирижер, как и топ-менеджер, должен обладать определенными hard-компетенциями, то есть в принципе владеть музыкальным искусством и техниками разучивания и исполнения произведений, но едва ли не большее значение имеют soft-навыки.
Эмпатия, понимание психологических особенностей членов коллектива, умение улаживать конфликты и находить компромиссы, поддерживать собственный авторитет и субординацию – без этого дирижеру состояться весьма затруднительно.
Быть хорошим дирижером – значит быть хорошим переговорщиком, способным поддерживать в равновесии сложную систему, завязанную на конкуренции, амбициях, жажде признания и славы, с одной стороны, и чистом служении искусству и высоком интеллекте, с другой.
Конкуренция в сердце системы. Конфликт в оркестрах заложен на уровне модели: чем ближе к дирижеру сидит тот или иной музыкант, тем выше его статус и оплата его труда, что с учетом довольно ограниченного числа карьерных возможностей в мире классической музыки стимулирует конкуренцию и борьбу за места.
Обостряется она в преддверии конкурсов подтверждения профессиональной компетенции, или просто конкурсов, которые устраиваются приблизительно раз в год: в ходе этой процедуры у каждого члена коллектива есть возможность повысить свой grade (выражаясь корпоративным языком) и продвинуться ближе к дирижеру.
Разительное отличие от корпоративных структур в том, что в оркестре такая процедура априори связана с тем, что кого-то повышают, а кого-то – наоборот, понижают. Умение управлять этой сложной групповой динамикой, применяя и варьируя тот или иной стиль лидерства есть одна из ключевых компетенций дирижера.
Материальное vs нематериальное. Баланс материальных и нематериальных стимулов в бизнесе и мире академической музыки в среднем различен, и это тот случай, когда представители обоих миров могут многому друг у друга поучиться.
В корпоративном мире, предпринимательстве деньги зачастую становятся самоцелью, а люди делают свое дело без удовольствия и отдачи, теряют понимание своей роли в общем процессе, энергию и мотивацию. Такое ощущение белки в колесе.
У творческих людей, напротив, с ощущением сопричастности к великому и тем, что называют миссией, проблем обычно нет, но есть нюансы с системностью и целеполаганием, операционным управлением и финансовым менеджментом.
Совмещение творческого подхода к лидерству, в высшей степени присущего миру академической музыки, с прагматическими техниками управления, свойственными предпринимательской и корпоративной среде, по мысли Георгия, может обогатить обе сферы.
«Посмотрите на оркестр – это прекрасная модель любого бизнеса, рамка для управления сложным организационным взаимодействием, завязанным на понимании своей миссии, целей и задач. Последние 250-300 лет доказали ее работоспособность. Я вижу, как собственники бизнесов и топ-менеджеры бьются над тем, как выстроить процессы. Да возьмите лучшее из модели оркестра, там заложено все работающее – а неработающее отсеклось в ходе долгой эволюции самого оркестра как явления», – считает Георгий.
Через 1,5 месяца, 9 октября 2024 года, Георгий Громов выступит на Executive Coaching & Mentoring Day в Школе управления СКОЛКОВО с мастер-классом на тему «Стили лидерства на примере выдающихся дирижеров».
По словам дирижера, красота искусства управления в том, что добиться нужного результата можно множеством различных способов, в зависимости от ситуации – разбору этих техник и будет посвящен мастер-класс.
Участники смогут не только увидеть, в каких ситуациях какой стиль управления подходит лучше, какие методы управления устарели, а в каких коллектив нуждается сегодня, но также на простых и понятных примерах прочувствовать, что будет наилучшим именно для их корпоративной культуры, обещает дирижер.
Материал подготовил Григорий Маслов
