Марина Велданова, директор Центра здравоохранения СКОЛКОВО:
Результаты исследований, опубликованные в The Economist, свидетельствуют о низкой эффективности российского бизнеса в большинстве индустрий. При этом характерная черта постиндустриальной экономики – кастомизация продуктов и услуг – требует от компаний гораздо более высоких затрат, чем затраты на стандартизированные товары. В этой связи запрос на улучшение операционной эффективности бизнеса становится все более острым.
Работа по повышению операционной эффективности — это всегда процесс, в который вовлечены все элементы организации. Нужна хорошо отстроенная базовая компания, понимание, зачем и в каком контексте вы ее меняете, оптимизация всех бизнес-процессов, развитие команды и всей системы менеджмента. Это очень непростая задача, которая ложится на плечи руководителя – человека, который видит компанию целиком. И сегодня предпринимателю и менеджеру важно подстраивать систему с точки зрения операционной эффективности под меняющиеся цели бизнеса.
Идем по приборам: ключевые показатели операционной эффективности
Мария Коломенцева, эксперт по управлению клиниками:
Операционная эффективность — один из приоритетов стратегического развития компании, который предполагает достижение максимально высоких результатов операционной деятельности за счет улучшения работы ключевых бизнес-процессов. Иными словами, это про максимально высокий результат на имеющихся ресурсах, с минимальными дополнительными инвестициями или вовсе без них.
Наладить операционное управление помогают:
- инструменты анализа, показатели, которые позволяют понять компанию изнутри;
- мероприятия и процессы, которые двигают компанию вперед к намеченной цели;
- работа с отклонениями: на определенных точках маршрута к цели важно замерять, насколько вы отклоняетесь от заданной траектории и по какой причине, плановое ли это отклонение и что следует с ним делать.
Стоит выделить несколько инструментов, необходимых для эффективного операционного управления:
Оценка текущего состояния компании «As Is». Каждая компания выберет свой набор показателей, но чаще всего используются: SWOT-анализ, который желательно проводить ежегодно, чтобы понимать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы на рынке; матрица BCG; управленческая отчетность.
Бенчмаркинг на основании проведенной оценки: внутренний, внешний с последующей адаптацией лучших практик для собственных процессов.
Внешний бенчмаркинг или сравнение с конкурентами предполагает оценку динамики клиник по выручке год от года, а также сравнение выручки на квадратный метр. В России это один из наиболее доступных вариантов сравнения между компаниями, так как информации о маржинальности бизнеса, EBITDA и объеме инвестиций в открытом доступе найти практически невозможно.
Внутри компании или сети медицинских клиник сравнению подлежат профили врачей: средний чек и выручка на врача, уровень удержания пациентов, количество положительных и отрицательных отзывов. Системный анализ такого рода позволяет увидеть явных лидеров и аутсайдеров внутри одного врачебного профиля.
Частная медицина – относительно новая и сложная отрасль, важной составляющей развития которой является обмен опытом между ее игроками. Поэтому по итогам бенчмаркинга стоит собрать круг единомышленников-менеджеров отрасли, сравнить и обсудить показатели, индексы эффективности работы врачебного персонала, клиники в целом, обменяться уникальной информацией, которая в дальнейшем поможет вам и вашим коллегам по цеху вывести как клиники, так и отрасль на новый уровень развития.
Драйверы. Периодический анализ основных показателей, актуальных именно для вашей клиники, сравнение с целевыми: карта сбалансированных показателей, план-факт анализ, факторный анализ.
Любая клиника или сеть клиник имеет определенную мощность, которая обеспечена ресурсами. Эта мощность дает финансовый эффект, который определяется по формуле: выручка минус затраты. Чтобы измерить выручку клиники, мы анализируем несколько ключевых параметров:
- ресурс – клиника, кабинет, их загрузка;
- канал, с которым работаем – страховая компания, физические лица;
- пациент – какие услуги, в каком объеме и в какой период получает, как часто к нам приходит, приходит ли повторно;
- медицинский персонал – какое количество пациентов у врача, какой средний чек по профилю, какая выручка, через какие каналы к нему обращаются.
Если говорить о затратах, в большинстве нестационарных клиник доминирующей и крайне сложной статьей расходов является фонд оплаты труда. У клиник, которые занимаются стоматологией, пластической хирургией, косметологией и другими стационарными видами медицинской помощи, существенный вес в структуре расходной части занимают расходные материалы.
Оценка производственной себестоимости клиники складывается из того, какое количество персонала работает в штате; какая средняя заработная плата на ставку по специальности; какая средняя заработная плата по врачебному и среднему медицинскому персоналу. Отдельно мы оцениваем стоимость и количество используемых расходных материалов. Целесообразность использования тех или иных показателей для анализа зависит от задачи конкретной клиники и от ситуации, в которой она находится.
Как повысить эффективность клиники
Семь бед – один ответ: увеличивать выручку и уменьшать затраты. Среди ключевых инициатив, которые могут повысить операционную эффективность за счет выручки, можно выделить:
- Стандартизация оказания медицинских услуг. Рекомендую всем периодически заглядывать в медицинские карты, вы увидите, что в большинстве случаев пациентам не назначается необходимый объем обследований и лечения.
- Маршрутизация пациентов. Одна из важных задач – уменьшение количества «потерянных» пациентов, с которыми никто не связался после консультации и назначения необходимых обследований.
- Загрузка кабинетов.
- Управление расписанием и инфраструктурой.
- Оказание качественного сервиса и услуг.
- Внедрение инноваций.
Операционная эффективность на практике
Алена Белогурова, медицинский директор сети «Клиника уха, горла и носа», экс-главный врач офтальмологической клиники «Сфера»:
Представим компанию А – работающая клиника, у которой есть определенная выручка, но процессы не отстроены, а руководство в основном занимается тушением пожаров. Теперь представим компанию А «улучшенная», где выстроены процессы, прописаны регламенты, схемы, алгоритмы, каждый знает, что делать, и работает максимально эффективно с более высокой выручкой. Операционная эффективность с практической точки зрения – это процесс перехода компании А в компанию А «улучшенная» путем грамотной организации операционной работы.
Факторы, которые влияют на операционную эффективность на рабочем месте:
- Эффективное использование площадей.
- Эффективное использование компетенций персонала.
- Эффективное использование оборудования.
- Эффективное использование времени.
- Цифровизация.
- Оптимизация затрат и борьба с потерями.
- Логистика и оптимизация пути пациента.
- Формирование стандартов и регламентов.
Из практики нашей клиники: вынос диагностического оборудования в общий диагностический кабинет и обучение медицинского персонала работе на нем позволил увеличить выручку с конкретного прибора в три раза.
Способ мышления А3
Основные вопросы, которые периодически должен ставить перед собой руководитель медицинского бизнеса: как задавать правильные вопросы, как видеть ситуацию целиком, встав в мета-позицию, как искать корневую причину проблем и как научиться учиться. Ответить на эти вопросы помогает метод мышления А3, основанный на цикле Деминга PDCA:
- Plan – планируй.
- Do – действуй.
- Check – проверяй.
- Act – действуй: исправляй, пересматривай и вноси коррективы в первоначальный план.
Рекомендую каждому руководителю использовать отчет А3 для визуализации любой возникающей в клинике проблемы. Он состоит из семи простых пунктов, расположенных в левой и правой частях. Левая часть – аналитическая и состоит из четырех блоков: обоснование, почему мы говорим об этой проблеме; текущее состояние дел с конкретной аналитикой; постановка задачи и определение желаемого результата; поиск исходной причины проблемы. Уверяю, как только вы заполните левую часть отчета А3, вы сможете не только определить корень проблемы, но и, скорее всего, пересмотреть проблемную ситуацию в целом. Затем вы переходите в правую часть отчета и формируете адекватный план действий с ответственными лицами, сроками, метриками и критериями эффективности.
В любой непонятной ситуации – идите в гемба
При возникновении любого отклонения в процессе рекомендую вам идти в гемба или в место непосредственного выполнения рабочего процесса: на прием, в операционную, к администраторам. Разговариваете с сотрудниками, участвуйте в процессе, изучайте, анализируйте, что происходит на самом деле. Поверьте, каждый сотрудник прекрасно знает, как можно улучшить работу на его участке, и с радостью поделится с вами полезными идеями. Поэтому к голосу сотрудников важно и нужно прислушиваться.
Оптимизация затрат и борьба с потерями
Эффективная медицинская организация работает по тем же принципам, что и четко отлаженная производственная система, а значит, их потери также идентичны. Среди них перепроизводство, когда мы обучаем персонал навыкам, которые не пользуются спросом у пациентов; перемещение персонала, когда сотрудник регистратуры тратит несколько часов на поиск карты пациента, потому что в архиве тотальный хаос; излишнее время ожидания регистрации или приема; избыточные или нерациональные запасы и дефекты оказания медицинской помощи. Последние представляют собой серьезную проблему, которая наносит урон репутации клиники, их можно и нужно считать, чтобы иметь возможность с ними бороться.
Хочу отдельно отметить проблему запасов. В концепции бережливого производства есть метод Just in time (точно в срок), который предполагает снижение количества запасов и сокращение расходов организации. Все лекарственные препараты, расходные материалы, изделия медицинского назначения имеют определенный срок годности. Невостребованные запасы пропадают, а значит, финансовые потери могут быть очень велики.
Реализовать этот принцип на практике вам поможет метод Канбан. Это система организации производства и снабжения с помощью специальных цветовых карточек, сигнализирующих о том, когда и сколько препаратов и медицинских материалов понадобится. Канбан активно используется в системе здравоохранения и позволяет оперативно устранять дефектуры, оптимизировать время среднего медицинского персонала, повышать качество лекарственной безопасности и ликвидировать сверхнормативные запасы.
Метод Just in case (на всякий случай), напротив, предполагает наличие больших складских запасов, что позволяет клинике реагировать на внезапный рост цен, изменения потребительского спроса и проблемы с поставками. На мой взгляд, нужно балансировать между этими методами, выбирая то, что актуально для вашего бизнеса в текущий момент времени.
Полезным инструментом для работы с операционной эффективностью является картирование потока создания ценности – графическое представление потоков, обеспечивающих предоставление потребителю готового продукта с установленной стоимостью. Это позволяет наглядно выявить дефекты, слабые звенья, которые ведут к разбалансировке всей системы. Человеческий мозг не может держать в голове огромное количество информации, поэтому факт-карты, картирование, схемы процессов — очень полезные инструменты в нашей работе.
В завершение хочу сказать, что ваши действия по улучшению работы клиники зависят от конкретной задачи, которую вы решаете. Но эти улучшения должны быть непрерывными и обеспечивать постепенное совершенствование по спирали. Нельзя сделать первый шаг и остановиться, так не работает. Руководитель должен акцентировать внимание на всех направлениях работы и обязательно лично погружаться в процесс, находить время на работу с персоналом, аккуратно делегировать ответственность на более низкие уровни. Только так можно создать эффективную самоорганизующуюся систему
***
Статью подготовила Мария Гюнай
