Однако школы работают в среде постоянных социальных, политических и культурных изменений, влияющих на общественные ожидания и запрос к системе образования и самой школе. В условиях перемен трансформируются не только ожидания, меняется доступность финансовых, человеческих и других ресурсов, к которым может обращаться школа. Как следствие школам необходимо развивать способность преодолевать динамичные обстоятельства часто неспокойной образовательной среды.
Лидерские качества и навыки, необходимые школьным руководителям в нестабильное время, коренным образом отличаются от тех, которые требуются в «нормальной» школьной жизни. В обычные времена управление школой связано с позиционированием школы в будущем, а также с поддержкой и расширением возможностей сотрудников и учащихся в стремлении к совершенству в преподавании и обучении. Лидерство во время кризиса заключается в том, чтобы справляться с событиями, эмоциями и последствиями в ближайшем настоящем таким образом, чтобы свести к минимуму личный и организационный вред школе и школьному сообществу.
В этой статье я хочу показать практики образовательного лидерства и сопровождающие их образы действия, которые помогут школьным лидерам управлять ветрами перемен.
На все руки лидер
В книгах про лидерство различают типологии управленцев. Типологии базируются на том, что каждая ситуация призывает к особому типу управленца, способного эффективно работать в ней, содействуя процветанию организации/компании/страны.
Например, политический психолог Маргарет Херманн при рассмотрении лидерства в работе «Стили лидерства в формировании внешней политики» принимает во внимание характер самого лидера, открытость к поступающей информации, реакцию на ограничения, вид взаимосвязи лидера с политической средой, а также конкретную ситуацию, в которой лидерство осуществляется. Так лидер-служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев, а лидер-пожарный реагирует на уже возникшие проблемы, занимается «тушением пожара».
В жизни же разные модели лидерства зачастую собираются на одном человеке. Изменяющаяся ситуация требует активации тех или иных качеств управленца. Более того, задача, на которую изначально приходил управленец, может отличаться от управления организацией в эпоху перемен.
Термин «образовательное лидерство» появился в конце 20 века. На фоне возросших требований к образовательному результату учеников ожидалось, что школы будут реформироваться и улучшать управленческие подходы. Школа не могла оставаться такой, как прежде.
Образовательное лидерство определяется как мобилизация ресурсов и управление талантами и энергией учеников, учителей и родителей в целях достижения совместных образовательных целей. Традиционно образовательное лидерство реализуется в лице директора и управленческой команды школы, однако оно может осуществляться и другими лицами, которые вносят вклад в достижение целей школы, например, членами широкой руководящей группы – управленческими, родительскими и иными советами школы.
Как школьный управленец вы можете управлять собой, командой и ресурсами. Пойдем от ближнего к дальнему.
«Я человек, и ничто человеческое мне не чуждо»
В ситуации неопределенности странно сохранять образ всемогущего и всезнающего руководителя. Будьте человеком, со своими слабостями и страхами, не оставайтесь в «управленческой заморозке». Приведу два примера лидерства и профессионализма в меняющихся внешних обстоятельствах.
Пример первый. Бейонсе, 2013 год. На концерте в Монреале во время исполнения песни «Halo» певица села рядом с вентилятором, в который попала копна ее волос. Она не отреагировала и продолжила петь, пока ее волосы освобождали охранники и помощники. Многие приводят этот пример как признак профессионализма певицы.
Пример второй. Адель, 2017 год. На церемонии вручения музыкальной премии «Грэмми» певица исполнила песню легенды британской поп-музыки Джорджа Майкла «Fastlove». Адель начала петь, но буквально после первой минуты исполнения прервала выступление: возникли проблемы с пересечением звуковых каналов и подачей голоса. Певица попросила прощения, сказала: «Я не могу это испортить» и через несколько минут начала заново. Этот номер стал одним из самых эмоциональных и запоминающихся на «Грэмми».
Второй пример зачастую считают проявлением слабости. Лично мне более близка реакция Адель, в котором профессионал проявляет человеческие качества, координирует свои действия, учитывая свои стандарты к профессиональной деятельности и изменяющиеся обстоятельства. И пусть этот пример не из портфолио «железной леди», демонстрация уязвимости тоже располагает к себе людей.
Умеренный оптимизм
Кризисные сообщения от лидеров часто попадают не в те ноты, проявляют излишне уверенный, оптимистичный тон и вызывают подозрения относительно компетентности и осведомленности о масштабах и перспективах развития ситуации. Или же мы видим, как коммуникация приостанавливается на долгое время, в ожидании новых фактов для принятия решений.
Если в период перемен управленцы проявляют чрезмерную уверенность, несмотря на очевидно непростые условия, они рискуют потерять доверие. Более продуктивно демонстрировать «умеренный оптимизм», уверенность в том, что организация найдет выход из сложной ситуации, а также понимание неопределенности кризиса.
Поддерживайте прозрачность и предоставляйте регулярные обновления. Расскажите вашей команде и партнерам, что вы знаете, чего не знаете и что вы делаете, чтобы узнать больше и справиться с ситуацией.
Сотрудники как актив
Сотрудники не распадаются на молекулы после 8-часового рабочего дня. Забота о персонале всегда должна оставаться в фокусе внимания руководства в период изменений. В этот момент для лидеров наиболее важно поддерживать важный аспект своей роли: вносить позитивные изменения в жизнь людей.
Сосредоточьтесь на профессиональном развитии себя и своих сотрудников, усиливайте их потенциал. Лучшие инвестиции зачастую не связаны с финансами. Инвестиция в развитие себя и своей команды — беспроигрышная стратегия в любой период, включая периоды перемен.
Кадровый голод зачастую фиксируется как одна из главных тягот школьных управленцев. Инвестировать в развитие сотрудников — это не просто правильный выбор, а разумная экономика. Вы можете проявить лояльность к своим сотрудникам разными способами. Если ваша школа предоставляет дополнительные услуги, откройте доступ своим сотрудникам или членам их семей. Это может быть посещение спортивного комплекса или профессиональное развитие внутри организации, повышение квалификации, учебные поездки или изучение иностранных языков.
Активируйте ресурсы
Школы сталкиваются с множеством требований, которые не всегда могут удовлетворить в одиночку. Ресурсы школ ограничены — школа не может открыть кран и внезапно произвести больше средств, больше времени или более квалифицированных учителей. Однако школы по своей природе имеют доступ не только к ресурсам, которые можно считать «внутренними». Школа включена в более широкое окружающее сообщество, является частью государственной структуры, взаимодействует с органами власти, педагогическими учебными заведениями и влиятельными членами более широких кругов. Чем больше задача или сложнее ситуация, тем больше связей и ресурсов школа может аккумулировать.
Умение привлекать ресурсы и распределять их – постоянные характеристики школ, их суперсила. Они должны быть в состоянии справиться с предъявляемыми к ним требованиями, ставя во главу угла успешность своих учеников.
Если настраивание взаимодействия с новыми для школы партнерами в текущей ситуации кажется вам слишком рискованным, попробуйте активировать ближайший ресурс в виде выпускников. Через участие в деятельности школы выпускник может чувствовать себя полезным обществу, наращивать свой социальный капитал и, возможно, реализовать на базе школы свои филантропические устремления.
Кризис как возможность осознать свою миссию и силу
Во время кризисов общественные институты – государство, школы, университеты, система здравоохранения – заново отвечают на вопрос, обращенный к их принципиальной сущности: зачем мы нужны обществу?
В рутинных ситуациях опыт и экспертиза, пожалуй, самые ценные навыки управленца. В ситуациях неопределенности – личные качества и характер имеют первостепенное значение. Лидеры должны объединять команды вокруг единой цели.
