О видах сопротивления трансформации и как с ними работать

Одним из основных содержательных блоков программы «Школа ректоров» является цикл лекций «Памятка трансформатора» Ольги Назайкинской, директора Центра трансформации образования СКОЛКОВО. В лекциях описывается жизненный цикл трансформационного проекта и основные аспекты процесса трансформации, которые должен удерживать во внимании лидер. Важным содержательным блоком является работа с сопротивлением трансформации. Делимся с вами основными фиксациями.

Что необходимо понимать про сопротивление:

1. Любое сопротивление трансформации – это нормально и неизбежно.
2. Сопротивление не всегда имеет «голос» и «лицо». Не всегда вам напрямую скажут «мы не будем это делать». Тихий саботаж, слухи, мимикрия – все это скрытое сопротивление.
3. Нет одного правильного подхода к работе с сопротивлением: вам придется очень много анализировать, пробовать разные варианты и управлять ситуацией в коллективе.
4. У сопротивления множество источников. Каждый источник необходимо отдельно верифицировать и отдельно отрабатывать.

Виды сопротивления и основные источники

Открытое сопротивление – это прямое выражение сотрудниками недовольства, когда они в личных беседах или в публичной плоскости высказывают негатив по поводу трансформации, отказываются принимать целевое видение, высказывают недоумение о необходимости трансформации и т.д. Оно имеет три ключевых источника:

1. Непонимание. Люди не понимают, зачем, что и как планируется делать. То, что вы рассказываете коллективу на общих собраниях, не означает, что все поняли ваш посыл.

2. Накопленная усталость или разочарование в прошлых попытках трансформации (или псевдотрансформации), когда люди закатывают глаза и говорят «опять трансформация, опять проекты».

3. Страхи. Он не один единственный для всех, они могут быть разные и их может быть много. Нужно точно понимать и диагностировать причины:

• Страх неопределенности / неизвестности. Непонятно, что будет дальше.
• Страх некомпетентности и, как следствие, потери работы. Например, при обсуждении новой модели образовательного процесса преподаватель понимает, что не сможет встроиться в него из-за отсутствия необходимых компетенций. Человек осознает это, но не признается открыто.
• Страх потери репутации и социального статуса. Это продолжение предыдущего пункта: история о том, что другие увидят эту некомпетентность, из-за чего пострадают репутация и социальный статус.
• Страх потери привилегий. Например, переход к принятию решений через публичную оценку инициатив и привлечение внешних экспертов. Так, сотрудники, которые имели статус и возможность решить свои вопросы напрямую через ректора, теряют свою привилегию.
• Страх потери контроля. Например, ситуация передачи полномочий распределения нагрузки от заведующих кафедр руководителям образовательных программ (РОП) и возникновения справедливого вопроса – чем тогда будут управлять кафедры?
• Страх потери безопасности. Например, потеря уверенности в завтрашнем дне, в том, что можно спокойно работать на одном месте и не переживать за стабильность своего положения.
• Страх потери социальных связей. Когда сотрудник вроде бы и не против предстоящих изменений, ведь ректор дело говорит, но весь коллектив так не считает, поэтому проще подстроиться.

Как работать с этим видом сопротивления:

• Давать максимум информации по разным каналам. Отсутствие информации порождает слухи, которые могут спровоцировать дополнительное сопротивление. Важно использовать не только трансляционные форматы, такие как рассылки и общие собрания, но и альтернативные, например, завтраки с ректором, внутренние семинары, делегирование проректоров в разные подразделения для более неформального обсуждения изменений, форумы и т.д. Не бойтесь экспериментировать со способами донесения важной информации, расширяйте привычный список форматов коммуникации с университетским сообществом и не только.
• Обосновывайте решения и разворачивайте логику своих размышлений. Часто люди сопротивляются, потому что не понимают, на чем вы основываетесь и как вы пришли к своему решению. В коммуникации важно разворачивать логику размышлений, приводить обоснование позиции и демонстрировать, что будет, если мы этого не сделаем.
• Избегать использования общих слов, клише, формальных формулировок, которые используются в отчетных документах. Используйте прозрачный, понятный, человеческий язык, визуализацию, говоря о том, что будет в итоге трансформации.
• Собирать и использовать обратную связь. Необходимо не прятаться от критики и неприятных вопросов, а работать с ними. Если вы будете выделять время и место для ответа на накопившиеся вопросы, это может стать большим преимуществом. Но не забывайте готовиться к такому разговору.
• Обучать. Много, регулярно, разных сотрудников, в разных форматах, всему, что может быть для них новым и незнакомым (а такого будет немало!).
• Вовлекать сотрудников в организационное проектирование. Важно вместе искать ответы на вопрос «как это будет работать».
• Отмечать маленькие достижения. Сделали шаг, получили какой-то результат — отпразднуйте это с коллективом, создавайте новые традиции. Это может обогатить вашу корпоративную культуру.

Хуже, если сопротивление скрытое или вообще отсутствует. Это может быть как от усталости, разочарования и недоверия, так и от непонимания того, как все идеи трансформации относятся к сотрудникам лично. Основная задача при работе с этим видом сопротивления – перевести его из скрытой формы в открытую, чтобы на ваш призыв трансформироваться появились реакции, вопросы, комментарии.

Как работать с этим видом сопротивления:

• С недоверием: обеспечивать насмотренность, знакомить с уже имеющимся трансформационным опытом других университетов (желательно, с выездом на место), демонстрируя, что в других местах уже получается, значит и у нас есть шанс. И, конечно, коллектив должен видеть, что трансформация – личная ставка руководителя. Когда вы «ставите» свое имя, репутацию и доход на проект, уровень доверия повышается.
• С непониманием того, как это относится лично к сотрудникам: с одной стороны, проблематизировать, стараясь «достучаться» до каждого (фиксировать неизбежность изменений и последствия бездействия), с другой стороны, обозначать перспективы, которые могут заинтересовать и затронуть сотрудника лично.