Что такое «операционная эффективность»

Операционная эффективность компании — это ее способность достигать поставленных целей, используя ресурсы максимально рационально и результативно. Для повышения эффективности компании могут фокусироваться, к примеру, на оптимизации бизнес-процессов, сокращении потерь, улучшении качества продукции/услуг или на улучшении постпродажного обслуживания и взаимодействия.

Эффект для компании

Результат от работы организации в соответствии с принципами операционной эффективности выражается в четырех группах параметров:

1. Более короткий производственный цикл и более кастомизированный продукт или услуга.
2. Более высокое качество продукта/услуги, качество постпродажного обслуживания и качества взаимодействия с клиентом.
3. Более высокая производительность, а значит более низкие затраты — как прямые, так и накладные.
4. Более безопасная рабочая среда, от чего выигрывают все стейкхолдеры компании — и заказчики, и сотрудники, и партнеры / поставщики. 

Например, авиакомпания «Победа» добилась высокой пунктуальности выполнения своих рейсов. У нее очень небольшие отклонения от расписания. Для пассажира это важно с точки зрения планирования времени. А для аэропорта — с точки зрения планирования ресурсов на обслуживание. Кстати, «Победа» является самым эффективным эксплуататором судна Boeing 737-800 среди всех авиакомпаний мира (по данным производителя Boeing). Она так выстроила работу, что в среднем самолет находится в воздухе около 14 часов в сутки при среднем показателе в отрасли — менее 11 часов. Это говорит о значительно более высокой утилизации дорогостоящих мощностей, что в свою очередь определяет уровень доходов и удельных расходов в компании одновременно. 

Еще один пример. Компания «Оконный континент», производитель пластиковых окон, дает возможность заказчикам выбрать часовой интервал установки окна. При этом у большинства производителей выбор возможен только между первой и второй половиной дня, потому что их процессы не позволяют гарантировать возможность приехать именно в определенный час. А процессы «Оконного континента» позволяют. Это заметное конкурентное преимущество. Простой пример их работы с процессами: в большинстве компаний при перевозке окна складывают «пирамидой», и доставать их нужно в строгом порядке. При такой схеме отклонения от запланированного маршрута невозможны — сотрудник просто не сможет достать окно «не в свою очередь». В то же время у «Оконного континента» рамы перевозятся в коробе раздельно, не соприкасаясь с друг с другом, и можно в любой момент добраться до нужного окна. То есть, возможна оперативная смена маршрута и подстройка под разные ситуации. В результате потребителю не нужно полдня сидеть дома и ждать, а производитель точнее планирует ресурсы, снижает затраты и повышает ценность своего предложения для клиента.

Эффект для команды

В компаниях, которые следуют принципам операционной эффективности, или lean менеджмента, более прозрачная рабочая среда. Более понятная загрузка и пути развития команды. У них внутри инновационная среда, где:

• появляются идеи по совершенствованию
• эти идеи слышат руководители
• их умеют быстро реализовывать, то есть налажена инфраструктура изменений

Например, сеть ресторанов «Супра» во Владивостоке известна своей внутренней эффективностью. Весь менеджмент сети — постоянный коллектив профессионалов, которые работают вместе уже 8 лет. Понятное целеполагание, ежегодная защита функциональных стратегий, прозрачные и гибкие процессы в сети ресторанов дают возможность сотрудникам выполнять работу правильно и спокойно, а не в аврале и с непониманием того, правильно ли ты сделал. При этом одна из ключевых особенностей бренда — проводить 7000 изменений в год. Инициировать изменения может любой сотрудник. Это культура развития, где проблемы видятся, признаются, прорабатываются и реализуются.

А в аэропорту «Пулково» работа с процессами — их прояснением, снижением сложности — позволила расширить команду за счет привлечения студентов. В частности, раньше аэропорту были нужны люди с большим опытом, чтобы управлять телетрапом (рукавом), который служит для соединения фюзеляжа самолета со зданием аэропорта. Но в «Пулково» придумали измерить длину всех бортов и сделать разметку, чтобы трап достаточно было перемещать только вперед и назад. Теперь водителю рукава легко понять, где остановиться. Для этого нужна всего одна кнопка. Требования к сотрудникам на эту позиции снизились, стало возможно нанимать на работу студентов, проще искать людей. Это перестало быть дорогой дефицитной вакансией.

В свою очередь для студентов аэропорт стал местом, где можно работать и развиваться. Создать такую внутреннюю инновационную среду можно только используя принципы lean-менеджмента, или производственной системы.

Менеджмент, при котором в организации ясные понятные цели, хорошие надежные предсказуемые процессы, грамотные компетентные люди на своих местах и инновационная среда, в которой идеи приходят и реализуются. Обычный, нормальный, но не банальный менеджмент. 

Как внедрять операционную эффективность

Никак. Операционную эффективность в компании нельзя внедрить точно так же, как человеку нельзя «внедрить» здоровый образ жизни. Операционная эффективность — это здоровый образ жизни компании, на который следует перестраиваться постепенно.

Точно так же для себя отвечают на этот вопрос люди (я хочу вести ЗОЖ, чтобы больше успевать, и чтобы жизнь была интересней). А те, кто ответить на этот вопрос не может, довольно быстро возвращаются к привычному образу жизни.

Начать нужно с получения знаний и с формулирования цели. Потому что неясные цели — это главный источник неэффективности. Следует понять: для чего и актуально ли компании сейчас перестраиваться на другие принципы работы. Для этого нужно учиться — можно обратиться к консультантам и/или исследовать опыт компаний-лидеров. Про последние есть книга — «Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь» Стивена Спира. Из нее можно узнать, как ведущие компании мира управляют сложными системами. Как им удается быстро эволюционировать, оставляя конкурентов позади. На их примере Спир показывает, как создаются системы, которые предупреждают проблемы, ускоряют распространение знаний внутри организации, а также развивают лидеров, способных вывести компанию на новый уровень.

И, наконец, один из самых быстрых способов освоить принципы lean-менеджмента — пройти обучение на специальных образовательных программах. Такой буст помогает перестроиться качественнее и быстрее. Получить понимание, как пересматривать, измерять и улучшать процессы в вашей компании; посмотреть на кейсы из разных отраслей и разобрать конкретные операционные задачи своего бизнеса.

Какие барьеры мешают

Даже наблюдая успешные примеры работы с операционной эффективностью и понимая ценность этого процесса, в компаниях часто сталкиваются с серьезными препятствиями на пути системных изменений. Давайте разберемся, что чаще всего мешает бизнесу работать лучше и эффективнее:

1. Неясные и нечеткие цели внутри организации.
2. Отсутствие прозрачных понятных процессов и механизмов взаимодействия в команде.
3. Неэффективная система внедрения изменений.
4. Нет методологической поддержки в проведении изменений, недостаточно или не выделен временной ресурс на соответствующую деятельность.
   
5. Неприятие инструментов lean-менеджмента, так как нет внутреннего опыта прорыва в эффективности. Со стороны часто кажется: «Ну конечно, это у них в корпорации такое сработало. Где они, и где мы». Но как только ты берешься за процессы системно и с четким пониманием цели — из-под пессимистических теорий сразу выбивается табурет.
6. Отсутствие необходимости системных изменений в организации — нет амбиции или мощного стимула «выжить». Это два ключевых триггера к значимым системным преобразованиям. Примеры стимула выживания - Toyota в 40-х годах или «Группа ГАЗ» в начале 2000-х. Пример амбициозных целей: Сбербанк — «войти в топ-5 банков Европы», Росатом — «построить атомную станцию в три раза быстрее».

У компании все может быть отлично, но есть план стать значимо лучше. Когда стимула нет, все попытки повышения эффективности быстро умирают. Ведь неважное мы не можем делать долго. А переход к операционной эффективности требует не просто внедрения отдельных инструментов, а комплексного изменения подходов к управлению.