Практическая рецензия: Gimeno A., Baulenas G., Coma-Cros J. «Family Business Models: Practical Solutions For The Family Business».
Чем полезна книга?
Предлагает эмпирическую (на базе данных о более чем 1200 семейных бизнесах в Испании) модель определения типа семейного бизнеса и вероятной будущей траектории его развития и выбора эффективной стратегии построения системы управления и преемственности в зависимости от этого.
Ключевые идеи
По мнению авторов книги, решения, которые обычно рекомендуются в специализированной литературе в качестве типовых в части организации управления и преемственности в семейном бизнесе (от долгосрочного планирования и подготовки потенциальных наследников до разработки семейной конституции и внедрения корпоративного управления), имеют существенные недостатки, например, в части гибкости, стоимости внедрения и практичности.
В качестве альтернативы «универсальным» решениям, авторы предлагают выбирать формат управления и преемственности в привязке к типу семейного бизнеса, зависящему как от сложности самого бизнеса (business complexity), так и от сложности семейной ситуации (family complexity — количества членов семьи, претендующих на бизнес). Элементы системы управления (корпоративное управление, отладка процессов и тому подобное) авторы рассматривают как способ снизить риски и повысить устойчивость бизнеса, а не как самоцель, по формуле:
[Cложность бизнеса + Cложность семейной ситуации] – Системы управления = Риски потери бизнесом устойчивости
На базе собственного анализа данных более чем 1200 семейных бизнесов в Испании авторы выделили пять типов семейного бизнеса, каждый со своими особенностями.
«Капитан» (The Captain)
[Низкая сложность бизнеса + Низкая сложность семейной ситуации]
Как ясно из названия, этот формат управления подразумевает наличие одного лидера (управляющего собственника) — «капитана». Такой формат типичен для компаний малого и среднего бизнеса. Cреднее количество акционеров таких компаний в авторской выборке — 2,6.
Основные процессы в таких компаниях завязаны на управляющего собственника, что позволяет компаниям действовать гибко и оперативно использовать открывающиеся возможности, а управляющему собственнику — набирать управленческий опыт. Эффективность внедрения специальных процедур корпоративного управления и формализации бизнес-процессов в такого рода компаниях нередко ограничена, так как потенциальные выгоды перевешиваются негативным эффектом от потери гибкости и от экономически неоправданного повышения бюрократизации. Основные выгоды от систематизации управленческих процессов авторы видят в области процесса разработки стратегии, налаживания финансового учета и стандартизации рутинных бизнес-процессов.
Средний возраст таких компаний в выборке оказался равен двадцати восьми годам: частота появления этого типа компаний начинает резко падать для компаний с возрастом более двадцати лет. Это подразумевает, что компании этого типа со временем или сходят со сцены, или эволюционируют в другие типы семейного бизнеса. Последнее происходит либо по мере роста и связанного с ним усложнения бизнеса, либо в связи с постепенным взрослением новых поколений, что приводит к увеличению сложности семейного ландшафта (росту количества вовлеченных в бизнес членов семьи).
В такой ситуации вопросы долгосрочного планирования преемственности для компаний этого типа менее актуальны, хотя в теории подготовка преемника для них может быть проще, чем для компаний другого типа в силу относительной простоты самого бизнеса, облегчающего подготовку преемника.
«Император» (The Emperor)
[Сложность бизнеса выше среднего + Низкая сложность семейной ситуации]
Этот формат со смысловой точки зрения является эволюцией формата бизнеса «капитанского» типа — в нем так же есть фактически один лидер. Основное отличие — гораздо более высокая степень развития и сложности бизнеса (часто нескольких бизнесов, перерастающих со временем в бизнес-империю), и на этом фоне — более опытный, возрастной и умелый управляющий собственник. Для бизнесов этого типа характерна низкая степень сложности семейного ландшафта.
Как правило, у компаний этого типа большее число акционеров (в среднем — 5,1), растущее с течением времени и по мере «выхода на сцену» новых поколений.
Для этого типа компании, с одной стороны, в силу растущего масштаба бизнеса уже имеет смысл внедрять специальные процедуры системного управления, с другой стороны — харизма и роль лидера обычно препятствуют их эффективному внедрению.
Этот тип семейного бизнеса, аналогично компаниям «капитанского» типа, плохо поддается преемственности — хотя средний возраст компаний такого типа составляет сорок один год, частота появления таких компаний начинает резко падать для компаний с возрастом более сорока лет. Вероятно, это связано с тем, что подобрать адекватную замену «императору» (то есть преемника) для таких компаний практически невозможно, так как требования к профессионализму и навыкам управляющего собственника существенно выше, чем для компаний «капитанского» типа. Это не значит, что подготовка преемника из среды членов семьи невозможна, данные авторов показывают немало таких примеров; но сложности подбора адекватного преемника нельзя недооценивать.
В части систематизации управленческих процессов для компаний этого типа авторы рекомендуют фокусироваться на постепенной институционализации и профессионализации управления, с передачей текущего управления профессиональному менеджменту, поступательным перемещением «императора» в совет директоров и вероятной последующей эволюцией в корпорацию или семейный инвестиционный фонд.
В случае если принимается решение о воспитании преемника из числа членов семьи, то важно заранее уделять много внимания развитию и наработке у него (нее) практических предпринимательских навыков.
«Семья-команда» (The Family Team)
[Низкая сложность бизнеса + Сложность семейной ситуации выше среднего]
Другим направлением эволюции компаний «капитанского» типа являются компании типа «семья-команда» (или «семейное партнерство»). Этот тип характерен для бизнесов с низким уровнем сложности, но с высоким вовлечением членов семьи в непосредственную работу в бизнесе. Это, прежде всего, типично для бизнесов сервисного типа — гостиниц, ресторанов, фирм по оказанию профессиональных услуг, например, юридических, — в которых есть широкий простор разнообразных, но при этом значимых управляющих позиций для большого числа членов семьи.
Среднее число собственников в бизнесах такого типа — 6,5.
Частота появления этого типа стабильна вне зависимости от срока жизни бизнеса, что означает: этот формат долгосрочно устойчив с точки зрения преемственности — при условии, что удается держать сложность бизнеса и семейного ландшафта на приемлемом уровне.
Секретом устойчивости для компаний такого типа обычно является не столько внедрение формализованных правил и бизнес-процессов (хотя это тоже играет свою роль), сколько развитая внутрисемейная коммуникация и налаживание конструктивных рабочих взаимоотношений между членами семьи.
При росте и усложнении бизнеса вероятна постепенная эволюция в корпорацию или семейный инвестиционный фонд.
«Семья профессионалов» (The Professional Team)
[Сложность бизнеса выше среднего + Низкая сложность семейной ситуации]
Эта модель, аналогично модели «Императора», характерна для достаточно развитого бизнеса, но с низкой степенью сложности семейной ситуации. В отличие от компаний «императорского» типа здесь делается ставка на коллективное управление, но, в отличие от компаний типа «семья-команда», ставка делается не на широкое вовлечение членов семьи в управление, а на управление узкой группой специалистов-профессионалов из среды семьи (что может быть оправдано отраслевой спецификой конкретного бизнеса).
Этот тип редко встречается среди молодых компаний; аналогично компаниям «императорского» типа средний возраст — около сорока лет, причем частота появления этот типа также падает после достижения компаниями возраста сорока лет. То есть долгосрочно такая конструкция является малоустойчивой, так как требует, с одной стороны, системы профессионального отбора и подготовки управленцев из среды семьи (что само по себе нетривиальная задача), а с другой стороны, несет в себе высокие риски разобщения между членами семьи. Последнее — в силу необходимости поддержания низкого уровня сложности семейного ландшафта и постоянной «фильтрации» количества участвующих в управлении членов семьи.
В долгосрочном плане такого рода бизнесы или со временем продаются, или эволюционируют в корпорацию.
Корпорация (The Corporation)
[Высокая сложность бизнеса + Высокая сложность семейной ситуации]
По мере роста бизнеса и числа потенциальных наследников у семейного бизнеса повышается сложность «ручного управления» и растет отдача от внедрения стандартизованных процессов и корпоративного управления. В результате крупные семейные бизнесы со временем эволюционируют в сторону превращения в классическую корпорацию.
Главными вызовами для семейных компаний этого типа являются поддержание «семейного духа» и налаживание и поддержание внутрисемейной коммуникации, а также сохранение предпринимательской культуры и развития в управленцах и потенциальных преемниках предпринимательских навыков.
Семейный инвестиционный фонд (The Family Investment Group)
Хотя этот тип организации управления семейным благосостоянием не является самостоятельным типом семейного бизнеса, он нередко встречается в качестве формата управления семейным благосостоянием, и его не стоит недооценивать.
Основные вызовы такого формата управления семейным благосостоянием:
- определение и поддержание объединяющего начала для членов семьи — в чем ценность инвестировать именно как семья;
- определение юридической структуры для обслуживания инвестиционного процесса (семейного офиса);
- определение возможных форматов и принципов участия для членов семьи в управлении объектами инвестиций.
