Образовательный конструктор
Первый слой оперативных задач для руководителя университета предполагает, что административной команде нужно садиться и разбираться, в каких форматах реально можно работать и обеспечивать качественный образовательный результат. Работа эта во многом конструкторская. Сначала инвентаризация: что у нас есть и что мы можем сделать. Какой материал мы можем давать в онлайне, что из него переводить в синхрон и асинхрон, что можно быстро упаковать в короткие видеокурсы, как студентов распределить на потоки, как перегруппировать преподавательский состав, как помочь преподавателям старше 65 — не поставить ли им в пару ассистента, чтобы помог упаковать их содержание в другие форматы. На втором этапе нужно понять, как это сделать в существующих рамках финансирования.
За этим идут уже более глубокие основания и новая дидактика, о которой, в том числе, говорит ректор МГПУ Игорь Реморенко. Во-первых, сегодня мы пока еще доподлинно не знаем, в каких формах эффективно доводить содержание образовательного процесса до студентов. Это огромный пласт педагогической науки: должно быть проведено много практических исследований. Во-вторых, необходимы новые нормативы финансирования: текущие стандарты больше не работают. Не работают больше и существующие ФГОСы: университетам нужно уходить на подлинные индивидуальные траектории. О них большинство рассуждает в категориях выбора студентов: может ли он выбрать тот или иной курс? А ведь подлинная индивидуальная траектория позволяет, например, выбирать форму итоговой аттестации, скорость освоения программы или порядок прохождения курсов, если только между ними нет логического следствия. Этот подход к индивидуальным траекториям, предлагающий разные форматы выбора для студентов, развивается на наших глазах.
Получается, если не понижать планку качества, то нужно давать студентам еще один выбор: проходить курс в очном или онлайн-режиме. Тогда уже у преподавателей будет очень тяжелый выбор. По факту преподаватели разделятся на две траектории. Преподаватели-суперзвезды, которые строят курс на базе уникальных исследований, производители знания, смогут диктовать администрации, как именно они будут работать. Таких преподавателей не так много. А все остальные, к сожалению, диктовать условия не смогут: им придется переходить в режим педагогической инженерии. Это произойдет не в один год и день, но все идет в эту сторону.
Эмоции против расчетов
В том, что касается логики принятия решений в условиях новой биоэтики, важно не только то, как институция относится к человеку, но и то, как человек относится к другим, как уважает их право быть здоровыми и защищенными. В американских университетах в последнее время было несколько прецедентов открытых протестов. Студенческие советы, профсоюзы преподавателей открыто выступали против руководства вузов, полагая, что оно недостаточно внимания уделяет безопасности в кампусах. Но перечень их требований не всегда адекватен: если их выполнить, университет быстро разорится, особенно в условиях кризиса, потому что понадобятся большие расходы.
В кризисной, стрессовой ситуации люди, конечно, напуганы, и многие из них начинают транслировать иррациональные запросы, лежащие в эмоциональной плоскости. Но вестись на панику нельзя: нужно разбираться и изучать, на чем основаны требования студентов и преподавателей, имеют ли они под собой основания или это эмоциональная реакция. С людьми нужно разговаривать и успокаивать их. Но это другого рода работа.
Это пример того, как сталкиваются различные картины мира и интересы. Важно, что если мы исходим только из одной картины мира, например, из финансово-экономической или стандартов биологической безопасности, то мы в любом случае проиграем. Любой перекос и следование только одной из логик обрушит систему. Придется искать компромиссы и конструкции, где этот баланс возможно соблюсти. Точкой отсчета в принятии управленческих решений должно быть максимальное качество образования. Если мы сконцентрируемся на нем, то дальше уже можем решать, чем жертвовать: где-то сдаем экономику; где-то соблюдаем правила безопасности, но не делаем больше минимального; а где-то жертвуем социальными моментами. Все будет зависеть от того, как долго мы продержимся в пограничной ситуации пандемии: чем больше мы в ней будем находиться, тем больше будет изменений.
Автономия ковидного времени
Так что вузы все больше и больше будут приобретать автономию — но только те, которые уже двигаются в этом направлении. Весенний опыт показал, что Минобрнауки давало вузам рекомендации и принимало решения, которые касались системы, но очень многие вопросы были отданы на решение университетов, что было даже подчеркнуто. И далеко не все университеты воспользовались этим — ждали, какой регламент им пришлют. Требования регуляторов, в первую очередь к безопасности, будут транслироваться, а вот решения, как вести учебный процесс в этих рамках, все больше и больше будут принимать сами университеты по своему разумению.
Но сумма решений должна оставаться у административной команды университетов: передавать их на уровень ниже и вводить элементы самоуправления — ход довольно опасный, который нужно взвешивать. В США и Европе сейчас много говорят о новом менеджериализме. Тренд таков, чтобы содержательные вопросы отдавать на откуп университетским подразделениям, а вопросы, которые касаются, например, финансов, отдавать только в обмен на содержательный результат. За правами всегда должна стоять ответственность, руководству университета и подразделениям нужно делить ее. Если подразделения получают ресурс и определенную свободу принятия решений, они должны понимать, что за это делают. Могут быть исследования, разработки или образовательные программы для рынка, инновационные проекты — то, что будет приносить доход.
Исследования о новом менеджериализме показывают, что в современном университете корпоративизация и академические свободы могут сосуществовать. Для этого должны соблюдаться два интересных условия.
Первое — прозрачные правила игры. Руководство ставит KPI — и понятно, что ты получаешь за их выполнение, как ты можешь на них влиять. Знаешь, как ведется переговорный процесс и как происходит распределение ресурсов.
Второе: верхний уровень руководства и ключевые исследователи — академические работники — могут напрямую взаимодействовать — между ними нет глухой стены из проректоров и их заместителей, через которую ни один ученый не может попасть в кабинет к руководителю. Тандем менеджериализма и академических свобод может стать эффективным.
Худшее, что может делать руководство в кризис, — это молчать. Хуже — только общаться приказами и нормативными документами. И это, наверное, самое главное, чего нужно избегать в данный период. У нас есть столько хороших примеров, когда ректоры записывали видео для студентов и сотрудников и нормальным, человеческим языком объясняли, что нужно делать и как себя вести. Это несложно. Делая так, можно избежать большого количества проблем. Видно, как по-другому начинает относиться к руководителям университета коллектив в ответ на открытость руководителя. У людей масса страхов и мифов — их можно снять просто с помощью разговора.
