Маршал Голдсмит настолько уверен в своей методике, что следует принципу «нет улучшений — нет оплаты». Если другие сотрудники компании не замечают значительных изменений к лучшему в поведении руководителя, проходящего обучение, Голдсмит отказывается от вознаграждения за свои услуги. В 10—15 % случаев он не получает денег за работу.
Основная задача Голдсмита — помочь уже достаточно успешным людям стать еще успешнее благодаря позитивным и устойчивым изменениям в поведении. При этом к работе оказываются привлечены не только сам руководитель, но и подчиненные. Сначала они составляют перечень лидерских качеств и способов оценки успеха и обсуждают их с руководителем. Затем уже в конфиденциальной обстановке высказывают свое мнение о том, каким они хотели бы видеть поведение своего начальника в будущем. Голдсмит называет этот метод «упреждающей обратной связью» и считает, что этот подход обладает 80 % преимуществ традиционных механизмов обратной связи при полном отсутствии их недостатков.
Голдсмит выделяет 20 распространенных привычек, свойственных руководителям высшего звена. Возможно, в прошлом эти привычки были им полезны, однако теперь не дают развиваться. Он цитирует Питера Друкера: «Мы тратим немало времени, обучая лидеров тому, что им следует делать. Вместе с тем мы отводим недостаточно времени на обучение тому, что им следует прекратить делать». Например, вредная привычка № 2: чрезмерное желание внести свой вклад. Многим успешным людям, которые занимают руководящие должности, очень трудно выслушивать идеи окружающих, не внося при этом собственных дополнений и предложений. Проблема, по мнению Голдсмита, заключается в следующем: содержание идеи можно улучшить на 5 %, однако желание воплощать ее снизится на 50 %, поскольку автор лишится права собственности.
Подобным образом действует и вредная привычка № 5: начинать свою речь с «нет», «но», «тем не менее». Каким бы дружелюбным ни был тон высказывания, другие люди получают сообщение о том, что они неправы. После этого ни о каком плодотворном сотрудничестве не может быть и речи.
Привычка № 20: чрезмерная потребность оставаться самим собой означает упорное следование моделям поведения, которые утратили свою продуктивность и связаны с приверженностью устаревшему представлению о собственной индивидуальности. Причина, по которой Голдсмит уделяет так много внимания незначительным, на первый взгляд, вопросам, состоит в том, что на высших уровнях организационной жизни все ведущие игроки обладают хорошо развитыми специализированными навыками. Возможность роста таких руководителей нередко зависит от наличия или отсутствия у них навыков общения с людьми.
В первую очередь Голдсмит рассматривает реалии жизни руководителя высшего звена. Он отмечает, что генеральный директор всегда находится в центре внимания окружающих. Подобно актеру в популярном сериале, он должен понимать, что люди наблюдают за ним и копируют его поведение — вне зависимости от того, что он при этом чувствует. Решение этой проблемы заключается в том, чтобы всегда оставаться профессионалом. Книга Голдсмита Succession: Are You Ready? написана с позиции действующего генерального директора. Перед ним стоят три задачи: обеспечить руководство компанией, подготовить своего преемника и решить, чем заняться после ухода с должности. Во многих случаях сложнее всего бывает оставить свое дело; именно это нежелание высших должностных лиц нередко обрекает нового директора на провал. Последняя проблема великого лидера заключается в передаче жезла власти своему преемнику.
-----
Источники:
- M. Goldsmith. What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful. Profile Books, 2012.
- M. Goldsmith. Mojo: How to Get It, How to Keep It, How to Get It Back When You Lose It. Profile Books, 2010.
- M. Goldsmith. Succession: Are You Ready? Harvard Business Review Press, 2009.
