Что происходит с нами в ситуации неизвестности
То, где мы оказались сегодня, можно назвать ситуацией неизвестности. В чем ее отличие от ситуации неопределенности? В «неопределенности» мы знаем, какова конечная точка, но не знаем, когда мы до нее доберемся и что нас там ждет. Сейчас же мы понятия не имеем, что будет завтра, горизонт планирования — два часа. Нас настигает новая история. В ситуации неизвестности, как бы мы ни старались, наш организм не приспособлен работать долго и продуктивно. Что в такой ситуации делать и на что опираться?
Согласно модели изменений американского психолога и психотерапевта Вирджинии Сатир, существует шесть стадий процесса формирования нового состояния — их можно проследить как у отдельного человека, так и у организации.
Процесс начинается со старого статус-кво — устойчивого состояния, в котором вы хорошо знаете свою роль, можете прогнозировать будущее и в целом вас все устраивает. Затем появляется чужеродный элемент, некая интервенция. Она меняет ситуацию и на нее люди реагируют по-разному, но, как правило, сопротивляются всеми возможными способами. Мы переживаем хаос, не понимаем, что ожидает нас дальше, каковы наши новые роли. Затем, чтобы принять эту новизну, мы ищем трансформационную идею и приспосабливаемся использовать чужеродный элемент при решении текущих задач. И только здесь наша продуктивность выходит на более-менее рабочий уровень — происходит интеграция в деятельность. Наконец, мы вступаем в новое состояние, добегаем до нового статус-кво.
Это состояние, при котором организм возвращается в режим рабочего гомеостаза после какой-либо интервенции, называется психологической или психической устойчивостью. И здесь принципиально важно время, в течение которого мы адаптируемся, поскольку оно у всех людей разное. Как руководителю действовать при разных сценариях и что важно понимать?
Тревога, выгорание, стресс: как поддержать команду
Как правило, при прочих равных люди не хотят и не могут находиться в турбулентных изменениях постоянно. Задача лидера — попытаться объяснить необратимость начавшихся процессов и понять, каково же состояние тех, кто его окружает. Что они переживают? Тревогу, выгорание, стресс?
Тревога — это отрицательно окрашенная эмоция и постоянное ожидание негативных событий. Когда человек испытывает тревогу, он снова и снова переживает плохой опыт. В психологии это называется руминацией. Чтобы понять, в каком состоянии находится подчиненный, важно проявлять интерес и любопытство, быть коучем. Спросите сотрудника, что его беспокоит, что тревожит? Сегодня практически любая коммуникация требует обратной связи, особенно в онлайне, в гибридных командах. Важно постоянно давать фидбэк. Российский менеджмент к этому не приучен, но люди — существа социальные, и обратная связь сейчас важна, как никогда.
Чем нынешний кризис отличается от предыдущих? Его в том числе можно назвать экзистенциальным, потому что у многих людей произошла полная переоценка смыслов. Люди не знают, на что опереться с точки зрения ценностей: зачем сейчас идти учиться, зачем тратить время и деньги? И здесь мы говорим о выгорании — эмоциональном безразличии, потере смыслов. В таком состоянии самое лучшее — это помочь человеку сохранить наработанное и сделать так, чтобы у него не было эмоционального безразличия.
Что касается стресса, то триггерами всегда выступают самые разные стресс-факторы. Для кого-то это понижение статуса, ощущение, что их мнение не учитывается, недостаток или избыток контроля. Поэтому в стрессе человеку важно вовремя отслеживать «маячки», такие как сон или, например, изменение пищевого поведения. Если сон сбит, значит, организм уже не в состоянии справляться с тем, что на него навалилось, и нужно что-то менять.
Сегодня управление — это в том числе аналитика и психоаналитика. Только понимая причины поведения людей, вы можете эффективно ими руководить. Скорее всего, сейчас, в условиях неизвестности, у вас на радаре две системы управления: классическая и антикризисная. В крупных компаниях это регулярный менеджмент, традиционная организационная структура, стратегические и операционные решения с долгосрочным эффектом. В компаниях из 150–200 человек — кросс-функциональные команды, решения на коротком горизонте, «рука на пульсе», agile. Основной челлендж лидерства в кризис заключается именно в том, чтобы удержать обе эти модели. В Школе СКОЛКОВО руководители учатся этому на таких дипломных программах, как SKOLKOVO MBA и SKOLKOVO Executive MBA.
В процессе обучения руководители учатся видеть неочевидное. Как признаются студенты, дороже всего стоит то, чего ты не видишь в своей компании, в своей организации.
Например, мы целенаправленно используем различные упражнения, игры, практики на групповую динамику. Объединяясь в команды, слушатели проживают принципиально разные процессы: есть разница в том, беседуете ли вы с сотрудником один на один или решаете задачу вчетвером. В течение последних 20 лет исследователи рассуждают о том, почему одни команды работают лучше других при одинаковых исходных данных: компетенциях, уровне знаний, задачах? Гипотеза заключается в том, что решающим фактором становятся soft skills. Если внутри группы налажены коммуникации, а цели, обязательства, ресурсы и риски у команды общие, то вероятность того, что она быстрее достигнет успеха, в разы выше.
До 2021 года считалось, что в организации на первом месте у людей стоит психологическая безопасность — состояние, при котором человек не боится высказать свое мнение или ошибиться. Но в пандемию на первое место вышли все-таки коммуникации. Иногда руководителям кажется, что если у них хорошо выстроены коммуникации с каждым из сотрудников по отдельности, то они все делают верно. Между тем, залог правильно выстроенных коммуникаций в успешных командах заключается еще и в том, чтобы сотрудники могли эффективно общаться между собой и без вашего присутствия.
В условиях неизвестности работа руководителя становится похожа на работу психолога, в том числе. Одна из ваших задач — «контейнировать» подчиненных, держать их в нормальном ресурсном состоянии, превращать тревогу в живительную воду. На это тратится огромное количество энергии, и нередко лидеры сами пребывают в постоянном стрессе: чем выше ваш уровень, тем сильнее одиночество и холоднее ветра на вершине карьерных успехов.
Вспомните про кислородную маску — в первую очередь в ресурсе должны быть вы. Важно быть в том состоянии, в котором вы можете планировать свою жизнь, создавать пространство вокруг себя, транслировать что-то другим. Для того чтобы вам было легче отслеживать свое эмоциональное состояние и управлять командой в кризис, мы подготовили короткий, но полезный чек-лист:
- Снижайте планку ожиданий от себя. Мозг лучше работает в режиме коротких задач по 15–20 минут с перерывами на отдых. Тяжелее всего сейчас дается планирование: когда вы начинаете расставлять приоритеты, мозг устает в разы быстрее. Поэтому старайтесь планировать с утра и на свежую голову. Переключайте режимы, не занимайтесь одним и тем же.
- Делайте то, что вам нравится. Не прокладывайте дорогу к стрессу — подкармливайте свою лимбическую систему. Это один из важнейших моментов самодисциплины.
- Облекайте эмоции в слова. Спросите себя, что сейчас со мной происходит? Маркируйте эмоции словами. Как только вы начнете это делать, уровень тревоги упадет примерно на 50%.
- Поддерживайте рутину и ритм. Рутина принципиально нужна, потому что наш мозг на нее опирается: важны короткие задачи — план дня, план на неделю, месяц. Но не забывайте и про большие цели: мысленно заканчивайте MBA, планируйте кругосветные путешествия, стройте большие планы.
- Поддерживайте и расширяйте связи и, если вам нужна помощь, обращайтесь к специалистам помогающих профессий, например профессиональным коучам СКОЛКОВО.
Не забывайте про концепцию Lifelong Learning. Только знания у вас никто никогда не отнимет. Пока мы живы — мы учимся. Такова единственная формула успеха. Поэтому самая лучшая инвестиция — это всегда инвестиция в себя. Подробнее о том, как строится обучение на программах международного стандарта MBA, читайте на сайте.
