Руководитель сервиса Buy&Sell в Yango (международные проекты «Яндекса»), сопросюдер программы «Управление бизнесом на данных» Екатерина Борисоглебская, директор программы «Переход в data-driven управление: пошаговый алгоритм для лидеров бизнеса», основатель компании New Level Business Ирина Попова, руководитель отдела обучения и развития в «Авито» Ксения Шашмурина и директор департамента маркетинга бренда TANK Татьяна Уварова обсудили вызовы и перспективы нового времени.
Модератором дискуссии выступил академический директор программ Digital Shift, «CPO: управление продуктовой стратегией», директор программ по цифровой трансформации СКОЛКОВО Николай Верховский.
«Население стареет, а значит, мир переходит к зрелости, но появление технологических инноваций при этом ускоряется. Эти тренды определяют наше будущее, где благодаря ИИ каждый человек может обрести новые возможности. Как изменятся профессиональные навыки и что важно делать лидеру в эту эпоху перемен — вот вопросы, которые требуют внимания», — Николай Верховский
Екатерина Борисоглебская: ИИ не только открывает новые возможности, но и усиливает стресс
Благодаря новым технологиям, знаниям и инструментам значительно возросла скорость, с которой можно развивать продукты и запускать новые идеи. Искусственный интеллект и «копилоты» — нейросетевые помощники — открывают новые возможности для бизнеса, но одновременно усиливают стресс и ужесточают конкуренцию. Достижения, ранее требовавшие нескольких месяцев или лет, теперь могут реализоваться за часы. Усиление глобальной взаимосвязанности позволяет мгновенно заимствовать и адаптировать идеи, рожденные в противоположных уголках мира. Поэтому сегодня каждый может стать создателем — предпринимателем, блогером, креатором или дизайнером.
Каждое поколение по-разному адаптируется к новым условиям. Зумеры, миллениалы и представители поколения X сталкиваются с новыми вызовами, поскольку уравнивание возможностей и доступ к мощным ИИ-технологиям часто сводит к минимуму ценность накопленного опыта. Традиционное представление о профессионализме как о 10 тысячах часов, затраченных на освоение навыка, постепенно уходит в прошлое. Инструменты на базе ИИ, в частности ChatGPT, позволяют человеку оперативно получать результат без глубокого погружения в технические детали процесса. Новые игроки рынка способны быстро перенимать достижения опытных специалистов, что кардинально меняет представления о навыках и компетенциях, необходимых лидерам для выживания в условиях новой экономики.
Роль эксперта трансформируется: то, что раньше считалось профессионализмом, теперь подлежит сомнению. Лидер новой эпохи должен обладать особыми качествами, среди которых:
- Неоэкспертиза — умение концептуализировать и обобщать знания из разных областей, а не ограничиваться узкой специализацией.
- Генералистское мышление — способность обобщать и применять знания из различных областей и дисциплин, независимо от специфики бизнеса или отрасли.
- Вдохновение — умение черпать идеи из самых разнообразных, порой несоединимых, областей. Это умение пока недоступно искусственному интеллекту.
В условиях стремительного развития технологий лидерам важно проверять достоверность информации, которую генерирует искусственный интеллект. Это позволит им сохранить контроль над процессами и не оказаться в ситуации «восстания машин». Активное участие в оценке и интерпретации данных, предоставляемых ИИ, требует от управленцев постоянного обновления информационной грамотности. Для них важна готовность принимать амбициозные вызовы и способность к концентрации. Кроме того, им нужно иметь крепкую базу знаний, которая позволит уверенно опираться на фундаментальные принципы.
Изменения в структуре и демографии команд требуют новых подходов к их формированию. Классическая логика развития команд — модель групповой динамики Такмана («Формирование, Конфликт, Нормирование, Функционирование») — становится все менее актуальной. Из-за высокой текучести кадров, жесткой конкуренции и психологического давления, связанного с ожиданием значительных результатов, стадия «шторминга» становится постоянной. Это создает серьезные вызовы для менеджеров и лидеров.
Преобразование стресса в продуктивное взаимодействие требует высокой эмпатии. Важно не только создавать комфортные условия труда и предлагать бонусы, но и формировать атмосферу, где сотрудники ощущают свою индивидуальную ценность и влияние на компанию. Сейчас большинство идей и инициатив поднимаются снизу вверх, поэтому необходимо более гибкое управление структурами и командами. Эффективное сотрудничество становится важнее, чем когда-либо, ведь лучшие идеи рождаются в процессе взаимодействия, а не в результате индивидуальных усилий.
Ирина Попова: любая новая технология — поле для экспериментов
Проведение цифровой трансформации в компании требует изменений в корпоративной культуре. Технологии, включая искусственный интеллект, уже не являются задачей только ИТ-отделов: они требуют вовлечения и достаточного уровня цифровой грамотности всех руководителей. Управленцы должны понимать, как работают новые технологии и как с их помощью можно решить разные бизнес-задачи, иначе внедрение ИИ не будет эффективным.
Также руководителям следует развивать общий уровень цифровой грамотности сотрудников внутри организации, поскольку без этого новые системы не смогут прижиться. Процесс трансформации — это непростой путь, пройти который помогут терпение, постоянное обучение и толерантность к ошибкам, так как любые инновации часто встречают активное сопротивление.
Кроме того, перед внедрением ИИ необходимо настроить систему управления данными, которая обеспечит их безопасность и правильное использование. Для эффективного и масштабного использования ИИ-технологий данные должны быть структурированы. В свою очередь, переход на data-driven управление реализуется на базе подготовленной инфраструктуры и повышения общего уровня цифровой зрелости процессов. Использование технологий ИИ для развития бизнеса на «грязных» данных сильно ограничено.
Любая новая технология — это поле для экспериментов, поэтому инновации требуют гибкости от сотрудников и руководителей. При формировании команды важно оценивать способность кандидатов осваивать новые области знаний, работать в условиях неопределенности и применять гибкие методологии.
Личный опыт показывает, что внедрение новых технологий часто сопровождается сопротивлением не только среди сотрудников, но и со стороны топ-команды. Поэтому при проведении цифровой трансформации управленцам важно лично погружаться в процесс, осваивать новые инструменты и непривычные методы, подавая пример своим сотрудникам. Это способствует эффективному освоению новых технологий и созданию инновационной культуры в компании.
Ксения Шашмурина: мы живем в эпоху «вынужденной некомпетентности»
Искусственный интеллект и другие новые технологии стремительно меняют не только бизнес, но и саму природу работы. Критически важной становится способность лидера создавать комфортную атмосферу в коллективе. Одно из исследований проекта Google «Аристотель» показало, что высокоэффективные команды сегодня характеризуются высоким уровнем психологической безопасности. Для его достижения управленцам важно сфокусироваться на трех ключевых вопросах:
- Вокруг чего мы дружим? — Создание ясности в команде, чтобы каждый понимал общую цель и мог определить свою роль.
- О чем мы молчим? — Важность открытого общения и обратной связи, что помогает избежать напряжения и недопонимания внутри команды.
- Как мы справляемся с напряжением? — Способы управления стрессом и конфликтами, чтобы команда могла оставаться сплоченной и продуктивной.
Лидеры должны быть готовы проявлять свою уязвимость, создавать доверительную среду для обмена идеями и вдохновлять сотрудников на развитие. В условиях стремительных изменений, когда новые вызовы требуют новых знаний, а решения нужно принимать мгновенно, «вынужденная некомпетентность» становится неизбежной частью лидерства. В таких обстоятельствах особенно важными качествами для управленца становятся аутентичность, мышление роста (Growth Mindset) и витальность, то есть способность сохранять внутреннюю энергию и фокусироваться на хорошем.
Кроме того, в условиях дефицита кадров и быстрого изменения ландшафта труда всем управленцам приходится быть «немного HR-директорами». Как отметил Джош Берсин, рабочая сила становится «пикселизированной» — люди меняют карьеру, переходя из одной компании в другую, и могут работать на нескольких проектах одновременно. Это требует от лидеров команд высокой адаптивности. Подстроиться под новые задачи и условия управленцам поможет использование гибких организационных структур — моделей, в которых команды или группы сотрудников собираются под конкретные задачи, а потом быстро и эффективно перестраиваются в зависимости от текущих проектов и потребностей бизнеса.
«Вопрос не в том, уменьшится ли роль человека в целом из-за появления ИИ, а в том, какие новые качества и компетенции нужно развивать, чтобы оставаться актуальным в эпоху перемен», — Николай Верховский
Татьяна Уварова: если не развивать актуальные компетенции сегодня, завтра будет уже поздно
Некоторые специалисты сегодня делегируют часть своих обязанностей искусственному интеллекту. Такой подход в дальнейшем может привести к потере когнитивной гибкости и способности мыслить критически, хотя умение думать всегда останется актуальным. ИИ — мощный инструмент, но он не заменяет человеческий ум и не может самостоятельно принимать решения. Именно люди остаются ключевыми экспертами, способными обрабатывать информацию и делать выводы на основе контекста и бизнес-реалий.
В условиях постоянных изменений роль лидера не теряет актуальности, а, наоборот, усиливается. Управленцу необходимо развивать навыки, связанные с межличностной коммуникацией и эмоциональным интеллектом. Это позволит понимать и поддерживать членов команды, осознавать их тревоги и мотивы, особенно когда в коллективе работают сотрудники разных возрастных групп с различными взглядами на трансформации.
При этом идея, что руководитель — «самый умный человек в комнате», стремительно теряет актуальность, ведь ИИ может аккумулировать неограниченный объем знаний. Вертикальная структура, в которой руководитель — единственный авторитет, постепенно уступает место горизонтальным формам взаимодействия, где идеи и решения обсуждаются на одном уровне. Ответственность за результаты по-прежнему лежит на лидерах, но экспертиза распределяется по всем членам команды, потому что каждый обладает уникальными знаниями и опытом. Решения становятся более коллективными и достигаются через совместное обсуждение и использование технологий.
В новой реальности одной из ключевых компетенций управленца становится способность менять угол зрения на проблему. Эта открытость новому подразумевает готовность рассматривать альтернативные варианты, искать разные возможности для внедрения цифровых технологий и использовать современные подходы в работе. Если не начать развивать этот навык сегодня, завтра будет уже поздно.
