Эта статья обобщает примерно 20-летний опыт автора по анализу университетов и их организационному развитию. Начиная с проектов создания федеральных университетов, автору доводилось проводить анализ организации деятельности в вузах от Владивостока и Камчатки до Калининграда и Архангельска. Опыт автора сосредоточен, в основном, на работе с вузами, руководство которых ставит перед собой задачи развития – т.е. управляемой целевой трансформации. У многих таких российских университетов многие деятельностные характеристики одинаковы, что и дает возможность описать их как общие, типические. Поэтому в статье нет списка литературы – она написана как обобщение анализа реальных кейсов.
Для целей статьи в таком типовом, «модельном» университете ТипРУ («типовой российский университет») обсуждаются исключительно недостатки. Конечно, невозможно себе представить, чтобы реальный университет был таким сосредоточением бед и проблем, но подавляющему большинству вузов присуще хотя бы некоторые из них. Как их исправлять, как сделать сильный университет – в статье не обсуждается. Опыт автора говорит о том, что, хотя существуют типовые проблемы, но не существует типовых решений. Поэтому целевая трансформация – задача конкретных руководителей конкретных университетов. С этим связана одна из сложностей этой статьи – т.к. она исключительно критическая, автор не имеет возможности ссылаться на конкретные вузы. Это было бы некорректно – недостатки присущи многим, а отнесены они были бы только к поименованным.
Хотя решение каких-либо проблем, развитие университетов в данном тексте не рассматривается, выбор в качестве предмета статьи обобщенного Типового университета косвенно указывает на ключевую характеристику, которая, по мнению автора, должная быть присуща сильному университету – субъектность. Наличие собственных целей в образовании и/или науке, собственная позиция в ландшафте высшего образования, узнаваемость как минимум в страновом масштабе отличает хороший университет от обычного, сильный от типового.
Еще одно предуведомление – весь анализ проводится с точки зрения возможности целевой трансформации вуза. То, что не относится к задачам развития, находится за границами нашего интереса. Анализ ведется с позиции эксперта по организационному развитию, в соответствии с его целями и экспертизой.
Очевидно, что многие проблемы российских университетов обусловлены внешними причинами. Однако автор постарался сосредоточиться на тех, которые в зоне влияния руководства университета и могут быть решены без привлечения внешних ресурсов.
И, в завершении введения, конечно, дисклеймер: все персонажи и события вымышлены, совпадения случайны, а аналогии – на совести самих читателей.
1. Общие представления о рассматриваемой модели. ТипРУ как «хороший российский университет»
Мы рассматриваем модель – университет ТипРУ (Типовой Российский университет), который разрабатывает для себя программу развития. Как правило, он «хороший российский университет». Это означает несколько характеристик.
ТипРУ обеспечен ресурсами выше, чем средние российские вузы. Может быть, он монопрофильный (или почти монопрофильный), может – классический. Почти всегда он имеет объем заказов на НИРы больше среднего, заметный объем платного образования и другие внебюджетные источники. Он пользуется хорошей репутацией, как один из лучших университетов в своей сфере. Почти наверняка ТипРУ участник программы «Приоритет 2030».
Университет ТипРУ имеет устойчивую базу абитуриентов и хорошую репутацию у работодателей, его выпускники достаточно легко трудоустраиваются. Такая финансовая устойчивость и позитивный имидж, как правило, являются главным тормозом для любых изменений. Так называемое «развитие» (или управляемая целевая трансформация), конечно, обсуждается на всех встречах и конференциях, но почти никому в университете не нужно. Допустим (для модели), что университету повезло и мы имеем дело с редким исключение – амбициозные руководители, которые видят недостатки существующей организации и хотят сделать свой университет сильнее, престижнее, эффективнее.
Возможен и другой вариант. Допустим, наш модельный ТипРУ, разрабатывающий собственную программу развития, действительно в развитии нуждается. Внешними признаками тут выступает то, что вуз последовательно теряет свою популярность у абитуриентов, что он не может нарастить объемы внебюджетных доходов, из него уходят сильные исследователи. Тогда задачи по трансформации выглядят гораздо более осмысленно. Но проблемы при этом такие же, как и у «хороших» вузов. Поэтому для дальнейшего текста это не имеет почти никакого значения.
2. Генезис университета
ТипРУ, как и почти все университеты в СССР, исторически создавался как поставщик кадров для отрасли, прежде всего для конкретных предприятий. Однако после 90-х годов судьба ТипРУ могла сложиться по-разному.
В первом варианте эта кадровая роль была потеряна. А после проведенных в 2010-х гг реконструкции и реорганизации индустриальных компаний их потребность в кадрах с высшим образованием в данном регионе так снизилась, что стала незаметной в общем объеме выпускников ТипРУ. Однако специальности, по которым университет готовит большую часть выпускников, не изменились. Добавились, естественно, экономика, менеджмент и юриспруденция, но они рассматриваются исключительно как источник доходов. Университет до сих не провел анализ востребованных в регионе и/или стране специальностей и обсуждает падение баллов ЕГЭ по естественно-научным дисциплинам как главную причину низкой успеваемости студентов. Таким образом, ТипРУ по факту превратился в небольшой региональный вуз и испытывает дефицит ресурсов.
Во втором варианте ТипРУ по-прежнему является отраслевым университетом, востребованным и абитуриентами, и работодателями. Это связано с сохранившейся со времен СССР отраслевой структурой управления экономикой, которая консервирует старые нормы и препятствует любым изменениям. Эта система управления реализована не только в отраслевых ФОИВах (строительство, медицина, энергетика, транспорт, …), но и в отраслевых государственных и квазигосударственных корпорациях.
Отраслевые вузы являются важнейшими элементами и бенефициарами этой консервации. В некоторых отраслях (добыча сырья, строительство, …) доходы выпускников относительно велики, в некоторых (силовые структуры, медицина, …) – сильно зависят от места работы. Однако их важнейшей характеристикой является стабильность. Поэтому, независимо от профиля ТипРУ, по мере того как работа в корпорациях становится все более востребованной у домохозяйств, востребованность таких университетов будет расти. В ближайшем будущем финансовому положению ТипРУ и его репутации ничего не угрожает. Как следствие, университет достаточно независим от МОН (или вообще не входит в число подведомственных МОН) и управленчески ориентирован на отраслевой ФОИВ или губернатора. Соответственно, ТипРУ обладает хорошими ресурсами, но стимулами для его развития могут быть только амбиции высшего руководства.
И, наконец, третий вариант – за прошедшие 20-30 лет ТипРУ вырос, присоединил к себе другие вузы, стал крупным многопрофильным университетом. Это самый интересный для задач развития вариант.
3. Общая характеристика организации работ в университете
В университете ТипРУ очень четко разделены базовые процессы – образование, научные исследования и практические разработки. Разделены административно – разные проректора и аппараты администрирования; финансово – разные источники и принципы финансирования; по человеческому капиталу – хорошие ученые практически не преподают, преподаватели не хотят и не могут заниматься наукой. Такая ситуация исторически характерна для всех российских вузов, в них это считается нормой и никого не беспокоит. Но для целей развития, для превращения ТипРУ в современный, действительно хороший университет на мировом уровне, это существенный недостаток.
ТипРУ обеспечивает выполнение государственного заказа, но не ставит собственных научных или научно-практических целей. Имеющиеся такие цели внутри университета сформулированы авторитетными научными или научно-практическими группами, обслуживающими крупных заказчиков (например, гос. корпорации), и являются естественным продолжением уже ведущихся ими работ. Стратегия университета ТипРУ, составленная из таких «самоцелей», как правило не может привести к каким-либо научным «прорывам». Качество образования в ТипРУ не соответствует лучшим мировым образцам, но, по российским меркам вполне хорошее.
В целом наш модельный университет «живет естественной жизнью» и не имеет собственной субъектности. Под собственной субъектностью вуза здесь понимаем общеуниверситетскую научную (или научно-практическую) повестку и/или уникальные образовательные программы и/или наличие ученых мирового уровня, которые выделяли бы университет на общем фоне. В российской системе высшего образования такая стратегия «естественной жизни» вполне может быть успешной. К тому же она позволяет минимизировать административные риски, что является в последние годы самым важным для всех руководителей.
4. Система управления
Система управления ТипРУ традиционна и успешно обеспечивает текущее функционирование. Ректор не видит университет как целое и свои действия строит локально – по людям, объектам и мероприятиям. Управленцы верхнего звена занимаются федеральными проектами и взаимодействием с ФОИВами и контрольными органами, АУП среднего звена обеспечивают функционирование базовых процессов – образования и исследований.
Отдельный орган управления – вышестоящее министерство. Ректорат во многих случаях вынужден просто выполнять указания из ФОИВа и, в этом случае, управлением не занимается. Руководители исследовательских групп ведут НИРы, причем их успех напрямую зависит от способности самостоятельно находить заказчиков, вне контура университета. Все это несколько сглаживается системой личных связей. Конфликты в такой системе не являются поводом для улучшения, а носят бюрократический характер. Например, показатели во всевозможные министерские проекты вписывают топ-менеджеры ТипРУ, выполнение же этих показателей возлагается на руководителей среднего звена. Так называемые «сервисные подразделения» (юристы, бухгалтера и проч.) обслуживают руководство, обеспечивают для него безопасную отчетность и совершенно безразличны к базовым процессам университета.
Организационно ТипРУ состоит из наборов организационных единиц: кафедр (тематика соответствует научным предметам, зачастую 70-100-летней давности), факультетов (по научным дисциплинам) или институтов (по тематическим направлениям), и профессиональных школ (IT, юридической, педагогической и проч.). Эти наборы сформировались исторически, во многом случайно – под конкретных людей, или под текущий запрос рынка, или под возможность крупного финансирования. Сейчас во многих университетах факультеты ликвидируются и организуются институты, при этом происходит тематическое укрупнение и вместо выборных деканов появляются назначаемые директора.
Некоторые из недостатков системы управления ТипРУ, которые почти всегда становятся очевидны, как только ставятся задачи трансформации:
- несоответствие полномочий, ресурсов и ответственности руководства и, в целом, явный разрыв в полномочиях и ответственности между высшим руководством и руководителями среднего звена. У директоров институтов (факультетов) зачастую нет ресурсов, но есть обязанности;
- недостаточная грамотность профильных сотрудников по таким вопросам, как управление человеческим капиталом, образовательные технологии, управление исследованиями, управление проектами, финансовой политики, управления инфраструктурой, работы со студентами и проч. Короче, во всех вопросах, где нужно не только служить, но и работать профессионально. Одна из причин этого – АУП университета просто профессионально никогда не учились, не знают и не читают профессиональной литературы, а нормативные документы смотрят только когда они приходит «сверху» срочно, как обязательные к немедленному выполнению (да и то не всегда);
- плохая работа базовых сервисов университета. Кадровая, юридическая службы, бухгалтерия, закупки и контрактация, хозяйственная часть, служба IT и проч. – почти всегда вызывают критику сотрудников по своим основным, самым простым функциям. При этом эффективность сервисов в университете – совершенно гигиеническая мера, без этого говорить даже о нормальном функционировании не представляется возможным;
- в университете есть много сервисов поддержки исследовательской деятельности – различные лаборатории, Центры коллективного пользования, полигоны, вплоть до опытно-промышленного производства (в той мере, в которой это является сервисом). Однако, это оборудование рассеяно по подразделениям и не является объектом управления со стороны руководства университета. Но, если ставить задачи развития, необходимо иметь возможность такого управления;
- несмотря на то, что университет участвует в различных министерских программах развития, органы управления развитием в ТипРУ как таковые не функционируют. Соответствующие службы просто переводят имеющиеся результаты в показатели, которые позволяют отчитаться по участию в соответствующей программе. Проектный офис не ставит задач по исследовательской повестке или других, связанных с целевой трансформацией.
В рамках своей миссии и стратегии ТипРУ очень часто формулирует задачу кратного увеличения количества обучающихся. Но механическое умножение ППС, площадей и учащихся при сохранении низкого качества обучения приводит к дискредитации диплома университета.
Один из главных недостатков сложившейся в ТипРУ системы организации работ – это то, что в ее рамках невозможно четко определить функционал или показатели эффективности ни для какой должности. Возможно только нагрузить конкретных людей поручениями и обязанностями, независимо от их служебного функционала. Это и делает ректор, осуществляя проведение конкретных одиночных мероприятий или проектов, но не управление процессами. Эта система делает невозможным сформировать субъектность университета – например, создать качественную систему образования или задать актуальную повестку научных исследований, стать интеллектуальным центром отрасли, просто задать видение будущего для индустриальных партнеров. Фактически невозможно даже поставить задачу развития для университета в целом или отдельных подразделений. Эта же система делает невозможным проектное управление, которое требует рациональной и нормативно-жесткой, профессиональной организации работ. Поэтому ни проектный офис, ни другие формы проектной организации в ТипРУ эффективно работать не смогут, хотя это необходимо для формирования и реализации по-настоящему новых проектов для крупных заказчиков, корпоративных или государственных. Часто университет имеет конкретные запросы на постановку визионерских задач от профильных ФОИВов и компаний, но это совершенно невозможно при существующей системе организации работ и, как следствие, существующем человеческом капитале ТипРУ.
5. Человеческий капитал
Университет ТипРУ имеет очень стабильный состав ППС и НПР. Большинство работают в этом вузе всю свою профессиональную жизнь, у многих родители также работали в этом же университете или в профильной отрасли. Многие сотрудники поддерживают отношения вне работы. Вместе с обычной для российской бизнес-культуры ценностью личных отношений это затрудняет проведение профессиональной кадровой политики. Вообще самая главная и самая трудная задача в работе с ЧК – переход в оценке сотрудников от системы «свой-чужой» к системе профессиональных требований. В ТипРУ бывают случаи, когда человека, который очевидно не справляется, невозможно отстранить от преподавания и/или руководства по причине личных отношений. Такие примеры резко отрицательно влияют на качество работы всех окружающих.
Вместе с последствиями подушевого финансирования и «правила 1:12» низкое качество работы ППС влияет на учебное поведение студентов – многие на старших курсах почти не посещают университет. Что, в свою очередь, снижает качество их подготовки. Часто речь идет о 50% неуспеваемости. Тем не менее эти выпускники получают диплом, а потом, многие, успешно трудоустраиваются – просто из-за наличия диплома по популярной специальности или престижности самого ТипРУ.
Если в ТипРУ начинаются процессы развития, то зачастую они требуют новых функций, не связанных с прежней номенклатурой должностей.
Например, РОП, тьютор, PI и т.п. Сотрудники университета, отвечающие за работу с ЧК, не умеют «переводить» их в названия должностей, понятных для Минтруда.
Как правило, человеческий капитал ТипРУ обладает еще одной интересной характеристикой. Сотрудники не мыслят свою деятельность на таком временном масштабе, чтобы говорить о проектах развития. То есть горизонт личного отношения к своей работе у них или вечность – как у хороших ученых, занятых научными вопросами, или очень маленький, 1-2 недели, как у обычных чиновников.
При обсуждении тематики ЧК в качестве первого шага сотрудники ТипРУ почти всегда предлагают сделать аудит. Но всякие аудиты университета являются совершенно бессмысленными, как и любой сбор информации, если нет конкретных задач. Причем эта же логическая ошибка повторяется при обсуждении наличия оборудования для исследований.
6. Исследования и разработки
Любые обсуждения возможных трансформаций сразу же ярко проявляют организационную отделенность образования от исследований и практических разработок. Наука в ТипРУ до сих пор является чужеродным элементом. Лучше всего это демонстрируют финансовые условия существования научных и разработческих подразделений – они, фактически, на самофинансировании. По сути, университет просто дает им крышу над головой за определенный процент от заработка. ТипРУ в лице своего руководства не определяет повестки научных исследований, не обеспечивает их человеческий капитал и не финансирует научную инфраструктуру. Это иногда делается, но только в рамках специальных федеральных программ, за «дополнительные» деньги, получаемые университетом из федерального бюджета именно на эти цели (например, мегагранты, или развитие синхротронных исследований). Ведь одной из задач МОН является как раз развитие науки в университетах, усиление ее практичности (то, что называется инновациями) и ее интеграция в образование. Поэтому министерство запускает новые и новые программы поддержки конкретных институциональных решений – кампусов, инженерных школ и т.п., с достаточно серьезным финансированием. Все эти программы в ТипРУ идут как бы поверх базовых процессов, совершенно их не меняя. Происходит «игра в показатели», без изменения реальности. (Напомню, что ТипРУ – модель, собирающая в себе все отрицательные характеристики российских вузов. В том университете, в котором работает уважаемый читатель, все, конечно, совсем не так.) Кроме, разумеется, стройки и материальных закупок – тут появляются реальные объекты, но в них предполагается та же самая старая деятельность. И есть хорошая фраза, которую приписывают Альберту Эйнштейну, хотя он ее никогда не говорил:
«Самое глупое – продолжать делать все то же самое и надеяться на другой результат».
Повестка исследований и разработок в ТипРУ определяется двумя источниками. Или руководителями научных групп (кафедр, лабораторий) по их текущим научным интересам, или инициируются извне университета, заказчиками.
Исторически центрами формирования научной повестки различных отраслей являлись академические и отраслевые научно-исследовательские институты. Сейчас на позицию отраслевых научных центров для разработки новых (или адаптации иностранных) стандартов и производственных технологий претендуют R&D-центры крупных технологических компаний. Несмотря на то, что ТипРУ, возможно, позиционирует себя как научный центр отрасли, его научный потенциал явно недостаточен для конкуренции.
6.1. Научные исследования
К фронтирным исследованиям можно отнести такие исследования, которые идут в русле современных тенденций в изучении определенного тематического поля и меняют его привычное понимание. Даже если такие исследования в ТипРУ есть, они рассеяны по разным подразделениям и организационно не выделены. Иногда необходимость вынуждает обобщать эти направления в какие-то крупные научные направления, имеющие значение вне университета. Если руководство ставит и решает такую задачу, то тематически эти исследования могут задать лицо университета. Но здесь мы сталкиваемся со всем букетом проблем научных исследований, главная из которых, с точки зрения развития университета – актуальность повестки, ее значимость.
Повестка самих научных исследований в ТипРУ определяется «снизу», наиболее авторитетными руководителями научных групп. Она основана на том, чем они заняты и чем могут заняться с учетом финансовой безопасности, чтобы точно отчитаться за бюджетные деньги. Как следствие – в качестве научной повестки предлагаются только те результаты, который уже (или почти) достигнуты. Научная (тем более международная) экспертиза актуальности повестки не делается.
Еще одна важнейшая функция научных исследований – формирование перспективной научной повестки различных отраслей. Собственно университетская позиция в коммуникации с индустриальными партнерами обязывает иметь анализ технологических фронтиров. Правильная коммуникация с индустрией – это когда практики интересуются у ученых, что будет нового в их производственной сфере лет через 10-15. К сожалению, сейчас отношения реального сектора и университета складываются совершенно иначе. Почти единственный источник финансирования для научных групп в ТипРУ – гранты. Формально это увязывается или с будущими «прорывными» технологиями, или с НТП России, но реальное решение серьезных крупных практических задач выходят за границы конкретного грантового финансирования и, тем самым, за границы интересов научных групп.
6.2. Разработки
Мы уже отметили, что, как правило, рассматриваемый нами ТипРУ получает от НИР большие, по российским меркам, доходы. Но подавляющее большинство контрактов – это хоз. договора, расчетные работы, которые могут выполнить любые грамотные исполнители при наличии соответствующих лицензий, оборудования и личных связей с заказчиками. По-настоящему новые технологические разработки занимают в ТипРУ явно недостаточные объемы.
Как было указано выше, запуска собственных научных исследований, которые в дальнейшем могли бы стать источником практических разработок, в ТипРУ не происходит. Одна из основных причин – примитивная финансовая схема НИРов, отсутствие длинных денег. А это, в свою очередь, вынуждает браться за текущие и краткосрочные задачи, которые не приносят больших денег. Этот замкнутый круг самофинансирования ТипРУ разорвать не может.
Одно из следствий организационного выделенности разработок – портфель НИРов формируются не университетом в целом, в лице его руководства, а конкретными руководителями исследовательских подразделений и зависят от их личных связей с конкретными руководителями в индустрии.
Как правило, в ТипРУ достаточно давно функционируют подразделения, направленные на коммерциализацию исследований. Как во всех российских (и в почти всех зарубежных) университетах, в ТипРУ основные доходы от исследований приносят единичные разработки, основная же масса исследователей работает в лучшем случае «в ноль». Сильная сторона ТипРУ (например, научные установки или собственный полигон или т.п.), которая могла бы повысить практический эффект разработок – почти не используется по организационным причинам. Сложившаяся в университете схема управления не нацелена на помощь исследовательским группам. Участие разработчиков в образовательном процессе не приносит им никакой пользы и рассматривается как дополнительная нагрузка.
Вообще так называемые инновации – слабое звено во всех российских университетах, как и в подавляющем большинстве университетов в мире. Попытка выстроить единую цепочку по всем этапам готовности продукта (TRL), от идеи до продажи на рынке – совершенны бесперспективны. Это невозможно сделать в рамках одной организации. Даже если какой-то продукт и удастся сделать как полный цикл, то для другого, даже похожего, нужно выстраивать новые исследования и разработки, по всем TRL. При этом расходы будет необходимо нести на всех этапах по всем разрабатываемым продуктам, а доходы будут приносить далеко не все из них. Поэтому эффективная схема взаимодействия университетов с рыночными субъектами заключается в максимизации внешних связей всех исследовательских групп, включении внешних рыночных агентов в совместные разработки на всех возможных этапах готовности продуктов и, соответственно, включении исследователей ТипРУ в максимально возможное число внешних продуктовых разработок. Каждое исследование может являться практической разработкой, независимо от его этапа готовности, если оно будет, с помощью рыночного внешнего партнера, ориентировано на рынок.
7. Образование
Традиционно в ТипРУ числится огромное количество различных программ, особенно магистратуры, многие из которых даже не реализуются. Такие программы открывались без учета рыночной потребности и ресурсов университета, под конкретных руководителей или по разовому запросу каких-то партнеров. Список направлений подготовки мало изменился за последние 15-20 лет, не смотря на изменения в экономике и обществе.
Сейчас в системе высшего образования стало модно вводить позиции РОПов – руководителей образовательных программ. За этим стоит идея создать позицию, ответственную за целое, за образовательный результат всей образовательной программы. РОПы должны, по замыслу, определять содержание программ. Но при этом структурно система образования в нашем условном ТипРУ никак не меняется. Преподаватели остались сотрудниками кафедр, право распределять учебные часы между конкретными сотрудниками (тем самым – заработок) также закреплены за кафедрами. Естественно, такая организация лишает РОПов всяких возможностей реализовать свои цели и приводит к их полной дискредитации. Тот, кто отвечает за целое – тот и должен иметь ресурсы для реализации этой ответственности. И речь не только о полномочиях. Существует четкая организационно-логическая связь между содержанием процесса и управленческой организацией этого процесса. Эта связь еще более ярко проявляется при попытке реализовать вторую модную идею – индивидуальные образовательные траектории (ИОТ) в бакалавриате. Это сопровождается разделением учебных предметов на ядро, дополнительный и профессиональный блок, формированием разных по цене программ, актуализацией их содержания.
Если мы делаем образовательную программу без всяких изменений на протяжении многих лет, и она построена как набор тематических курсов, то никто не мешает нам организовать ее на таких организационных единицах, как предметные кафедры, реализующие эти курсы. И планировать учебный процесс с учетом загрузки ведущих их преподавателей. Но реализовать образование, построенное на ИОТ, возможно только при планировании «от содержания». А это требует тематической вариативности содержания и мобильности и преподавателей, и студентов. Что противоречит их кафедральному закреплению. Необходимость регулярной актуализации содержания требует оперативности управления им (тех самых РОПов). В таком случае базовой организационной единицей университета, внутри которой, как целое, размещена ОП, становится тематический институт, что, в свою очередь, требует усиления их полномочий и ресурсов. Сейчас эффективная перестройка образовательного процесса тормозится именно устаревшей организационной структурой ТипРУ.
Однако управленцы ТипРУ не понимают необходимость и цель этих изменений. Система управления не дает почти никаких рычагов руководителям институтов, которые, якобы, должны реализовывать новации, поэтому все сотрудники рассматривают их просто как очередное модное веяние.
Отдельная болезненная тема – магистерские программы. Сейчас в ТипРУ магистратур много, студентов на них мало и бюджетные места зачастую приходилось (до лета 2022 г.) заполнять не всегда корректными методами, приглашать родственников и друзей. Переход к профессиональным и исследовательским магистратурам также невозможен без жестких организационных перестроек – либо размещения магистратур внутри профессиональных школ, либо организации их только под ведущиеся исследовательские программы.
Характерная черта ТипРУ – непонимание роли ДПО в образовательном процессе. Традиционно ДПО – способ «подработки» для преподавателей. Возможность за счет коротких курсов дать новые компетенции, или дополнительные профессии студентам даже не рассматривается.
8. Молодежная политика
К студентам в ТипРУ относятся исключительно как к объектам – как к тем, кого надо обучить, воспитать, взять с него деньги и т.п. Поэтому попытки наладить связь с выпускниками и, тем более, привлечь их к помощи университету выглядят наивно. Если за несколько лет пребывания в стенах учебного заведения к человеку ни разу не обратились как к равному, то почему после этих лет он будет испытывать интерес к этому заведению? Как к студенту относятся сейчас, так он будет относиться к своему университету завтра.
Внеучебная деятельность ТипРУ полностью сведена к «фестивальности» – набору различных внеучебных культурно-развлекательных активностей, скоординированных с официальной федеральной молодежной политикой. В нее вовлечено около 5% студентов. Задача формирования «выпускника ТипРУ» (на оппозиции к просто «имеющего диплом ТипРУ») в университете не ставится. Но сейчас, в связи с включением в показатели эффективности воспитательной деятельности вузов таких показателей, как «доверие к ректору», «взаимодействие с преподавателями» и проч., этой работе начали уделять некоторое внимание.
9. Партнерства ТипРУ
Текущие партнерства ТипРУ с другими университетами и индустриальными партнерами самому университету не нужны, они были заключены по конкретным, уже миновавшим поводам, ТипРУ не имеет в них ни собственной повестки, ни цели. Возможный смысл таких партнерств – в новых ресурсах для университета, таких как человеческий капитал, совместные исследования и других. Но, если нет задач развития, то нет и необходимости в новых ресурсах.
10. Кампус
Такие вопросы, как предназначение университетского пространства, функциональность, взаимоотношение пространств разного типа, сочетание деятельностей в одном пространстве, необходимый «элементный набор» среды и так далее – находится вне зоны понимания и внимания руководства ТипРУ. Кампус понимается как набор зданий и сооружений, в котором университетские сотрудники как-то приспособились вести образование и науку.
11. Участие в различных программах развития
То, как ТипРУ участвует в таких программах сейчас, не является инструментом трансформации. Проекты, заявленные для участия с внешним финансированием, в части исследовательской работы содержат только те показатели и научные результаты, которые либо уже достигнуты, либо будут достигнуты без всяких сложностей в ближайшее время. В части образовательных программ или сервисных функций (например, цифровизации) речь идет только об улучшении или расширении. Можно сказать, что университет продолжает «жить естественной жизнью», функционировать, как и раньше. Участие в федеральных проектах развития не используется для того, чтобы что-либо улучшить в организации работ в университете, или создать принципиально новые образовательные программы или направления исследований. Проектный офис практически не играет никакой роли в системе управления.
Как правило, при обсуждении программ развития проявляется яркое желание руководства как можно дольше и подробнее обсуждать разные варианты организации процесса управления развитием. Однако совершенно невозможно пытаться заранее предусмотреть все варианты, необходимо просто начать делать что-то правильное и осмысленное. Все нужные изменения будут понятны только после начала реальной работы. А самые серьезные корректировки будут понятны только после первых 2-3 лет деятельности.
12. Заключение
Как правило, статью надо завершать на позитивной ноте. Для нашего выдуманного модельного университета, в котором собраны всевозможные недостатки, это затруднительно. Но, все-таки, этот текст – диагноз, а не эпитафия. В одной из книг Джерома К. Джерома герой, читая медицинскую энциклопедию, нашел у себя признаки всех болезней, кроме родильной горячки. Даже если читатель уподобился этому герою и отнес все характеристики ТипРУ к своему университету, это не повод увольняться. Это повод задуматься о том, как сделать свой университет каким-то другим.
С точки зрения вопросов, поставленных в этой статье, университеты делятся не на крупные и маленькие, не на монопрофильные и классические, и даже не на хорошие и плохие. С точки зрения возможностей развития университеты делятся на обычные (или типичные) и на тех, которые хотят иметь собственную субъектность. Мы описали типичный российский университет. Хороший обычный университет отличается от плохого обычного только тем, что ему повезло с каким-то ресурсом. За какую-то характеристику ему досталось больше денег, чем другим. Или очень востребованная специальность (например, строители или медики), или возможность производить какие-то дефицитные НИРы (например, в сфере фармацевтики или электроники), или просто он очень большой и в миллионном городе не будет испытывать недостатка в абитуриентах. Но он остается типичным (обычным) – т.е. не имеющим собственного лица, не претендующим на то, чтобы быть названным по имени в международных рейтингах.
Все типичные университеты в своих характеристиках, указанных в этой статье – одинаковы. А вот все университеты, имеющие собственное лицо – разные. С каким-то было аффилировано более чем 2 десятка нобелевских лауреатов (в мире таких на 2020 год был 21 университет, из 30 – 40 тыс.). В каком-то считается великолепным бакалаврское образование по естественным наукам. Кто-то лучше всех учит биохимиков, а у кого-то лучшая в мире школа по мертвым языкам. В каком-то университете больше всего профессоров-миллионеров. А какой-то подготовил больше всех членов правительства для своей страны. Они все разные, но у них есть одно общее: хорошие профессионалы хотели бы в них работать, а сильные студенты – в них учиться.
Для каждого конкретного университета будет своя модель для целевой управляемой трансформации. Вопрос только в том, хочет ли руководство университета этим заниматься. В конце концов, в целом ТипРУ не так уж плох – ведь ученые в нем чего-то исследуют, студенты чему-то учатся, бюджет выделяется. Университет – чрезвычайно устойчивая и долгоживущая институция, а риски от отсутствия изменений гораздо меньше, чем от их проведения.
