Директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО Ольга Назайкинская в статье для РБК Pro - о том, почему так важно быть принципиальным и отстаивать свои убеждения.
Наверняка вы когда-нибудь встречали растерянных руководителей. Их заметно даже по внешним признакам. Есть два типа таких руководителей. Первый: взгляд расфокусирован, плечи сутулые, на все предложения — один ответ: «Надо подумать…». Думать может бесконечно, принимать сложные решения — почти никогда. Второй тип, наоборот, пышет энергией. У него ежедневно десятки встреч. Он на все соглашается и ничего не делает. Кроме нетворкинга, разумеется. Несмотря на различия, у этих двух типов есть то, что их объединяет, — им не на что опереться. У них нет принципов.
Что такое принципы и зачем они нужны
Лучшая иллюстрация принципа — это знаменитое «На том стою и не могу иначе» Мартина Лютера. Если не очень-то стоите или частенько можете иначе, то это не такой уж и принцип. Принципы — это убеждения, которые нами руководят. Причем руководят всегда, даже тогда, когда никто не видит и никогда не узнает. Ибо принципы формируются в первую очередь не для внешнего, а для внутреннего использования.
Для управленца наличие принципов критически важно. Они помогают оптимизировать процесс принятия решений. Без них придется каждую новую ситуацию анализировать с нуля, пытаясь пройти множество развилок и выбрать лучшее. Более того, в некоторых особенно сложных ситуациях, когда не то что нет одного «хорошего» решения, а все решения так или иначе плохи, принципы фактически становятся единственным основанием.
Принципы вырабатываются со временем. Они должны созреть. Формируются через воспитание или отрефлексированный опыт (зачастую нелегкий). Сколько бы ни говорили нам умные люди, что репутация дороже денег, но из лозунга в подлинный принцип эта фраза превращается, только когда вам становится стыдно за то, что поступились профессионализмом в обмен на крупную сумму. А стыдно может стать не сразу, спустя годы.
Важно помнить, что принцип является истиной только для вас, другие вовсе не обязаны ему следовать. Доказывать непогрешимость своих принципов — дело неразумное, но хорошо бы иметь их объяснение. Управленец по роду своей деятельности должен уметь вступать в коммуникацию с людьми, у которых могут быть разные позиции, а значит, ему нужно иметь несколько «домашних заготовок», которые максимально точно будут доносить до разных аудиторий его основания. Иначе люди будут считывать только внешние признаки, такие как категорический отказ или строгая приверженность чему-то. Такие реакции обычно вызывают непонимание, раздражение и насмешку. Разговаривайте с людьми про ваши принципы на понятном им языке, но без агитации.
А другие принципы есть?
«Это мои принципы, и если они тебе не нравятся... у меня есть другие», — прекрасное саркастическое высказывание американского актера Граучо Маркса сегодня начинает играть новыми красками. Теперь эта фраза отражает не беспринципность, а действие рядового управленца в условиях конфликта принципов. Иногда приходится либо решать, какой из принципов более принципиальный, либо проектировать решение, в котором при разных условиях один из принципов становится главенствующим.
Например, в работе с людьми вы придерживаетесь двух принципов — меритократии (власть получают самые достойные и способные) и ценности команды. Представьте, вас вызывают в «высокий кабинет» и настойчиво предлагают взять на руководящую должность племянника некоего высокопоставленного чиновника. В случае сопротивления вам намекают на провал проекта, над которым ваша команда работала последние полгода. Вы соглашаетесь и специально для уважаемого племянника создаете новую должность директора по… допустим, по коммуникациям с экосистемами экологических инноваций. Смысл не важен: можно подобрать любой набор модных слов в любом порядке, главное, чтобы деятельность новоиспеченного менеджера никак не соприкасалась с работой вашей команды. Вы нарушили принцип меритократии? Да. Ваши эго и персональная репутация пострадают? С некоторой вероятностью. Но почему вы это сделали? Потому что безопасность и репутация вашей команды для вас принципиальнее.
А бывает и так, что принципы приходится пересмотреть. Моя коллега начинала с должности помощника руководителя и благодаря безупречной работе быстро доросла до руководителя подразделения с большим портфелем проектов. И если в начале своей карьеры она показывала блестящие результаты, то после назначения ее проекты начали сбоить, а заказчики жаловаться. Позже она так комментировала тот период: «Когда я начинала, мой главный принцип был — максимальная польза для окружающих. Какая бы задача ни прилетела — я за все берусь и делаю это идеально. Как только я стала руководителем, мой подход сломался. Я физически не успевала отрабатывать все задачи. Мне пришлось искать новые основания, которыми я буду руководствоваться». Свое новое основание она назвала «целецентричностью»: есть одна цель, все действия должны быть направлены на ее достижение. Возможно, когда она перейдет на следующий управленческий уровень, где ей придется удерживать в фокусе сразу несколько целей, она снова пересмотрит свои принципы. И это нормально.
Не зарекайтесь и будьте честны с собой
Однажды, а может, и не раз вам придется отступить от своих принципов. В этот момент вы будете чувствовать себя отвратительно, как будто предали сами себя. Не стоит. Душевными терзаниями делу не поможешь. Лучше честно ответьте себе на вопросы: зачем, ради чего я это делаю? Каковы последствия? Причем не в моменте, а в длинной перспективе. Что я должен сделать, чтобы минимизировать ущерб? Это разовая и обоснованная ситуация или я больше не верю в принцип и готов от него отказаться? Ответы на эти вопросы не спасут вас от мучительной ситуации выбора, но могут уберечь от эмоциональных решений и тягостных последствий.
И помните: принципиальных не любят, но уважают, ибо с ними и только с ними можно иметь дело.
