Мы привыкли думать, что ректора «вырастают» в своих университетах. Зачастую их становление воспринимается как естественный рост – предполагается, что с годами, с наращиванием исследовательской, преподавательской и административной практики человек может сам превратиться в успешного управленца. Нужно только пройти длинную череду сложных организационных ситуаций в течение лет 20-30 и все – готовый ректор.
Но это не так. Или не совсем так. Разумеется, есть примеры успешных ректоров, становление которых как управленцев происходило именно таким образом, но разве это не слишком дорогая по времени и ресурсам дорога? Должна ли она быть единственно возможной?
Мы ответили себе на этот вопрос 8 лет назад, когда запустили первую программу «Школа ректоров» (тогда она еще называлась «Новые лидеры высшего образования»). Наши основания были просты – российская университетская система нуждается в существенной и достаточно быстрой трансформации, если мы хотим не только догнать наших зарубежных коллег, но и полноценно конкурировать и взаимодействовать с ними. Одним из ключевых элементов, наряду с пересмотром подходов к образованию, усилением научной составляющей, укреплением ресурсной базы и наращиванием объемов финансирования, должно стать обновление ректорского корпуса и управленческих команд.
Но чтобы запустить программу подготовки, нужно понимать, кого нужно подготовить: под какую деятельность и какие задачи.
Мы выбрали отсутствующий элемент в системе подготовки управленцев высшей школы – управление трансформацией. На рынке представлено много достойных программ, которые ставят навыки управления исследовательским и образовательным процессом, руководства финансово-хозяйственной деятельностью и администрирования. Это все очень важные аспекты, но в отличие от управления трансформацией, ими не обязательно должен в полной степени заниматься ректор, они могут быть делегированы другим представителям управленческой команды.
Ректор (а, соответственно, и потенциальные претенденты на позицию ректора), стремящийся не сохранить текущее положение дел или оптимизировать процессы, а сделать шаг в развитии вверенной ему организации, должен, на наш взгляд, обладать следующими ключевыми характеристиками.
Наличие видения. Это самая редко встречающаяся характеристика из нашего списка. Видение – это искусство сочетания возможного и уместного, работа на своде четырех проекций: точного понимания ситуации, представления о целевой модели университета, знания бенчмарков и понимания мировой дискуссии о развитии науки и образования, смелости нестандартно помыслить о будущем университета, его амбиции и ставке.
Длинная воля и способность держать удар. Именно длинная воля. Ректорство с установкой на трансформацию университета – это не история про то, что нужно собраться на день-два-месяц, потерпеть, выложиться и все, дальше выдохнуть и расслабиться. Это длинный, очень длинный забег. Ультрамарафон. Только маршрут вы прокладываете сами, воду и питание тоже ищете сами, в лицо вам дует шквалистый ветер, а «добрые» люди норовят подставить вам подножку или по-дружески предлагают «плюнуть на все это», когда вы уже почти потеряли веру в себя.
Субъектность. Десятилетия строгого регулирования деятельности университетов не могли не сказаться на позиционности руководителей вузов: поколения ректоров привыкли к тому, что им диктуется, что делать, со стороны министерства. Годами у руководителей вузов вырабатывались защитные механизмы: «инициатива наказуема», «не спорь с начальством – хуже будет» и сакраментальное «им там в министерстве виднее». До сих пор многие руководители пребывают в иллюзии, что эти установки еще работают. Практика последних лет доказывает обратное. Ректор больше не может себе позволить закрыться в своем кабинете и ждать, когда пришлют инструкции, что делать дальше. Теперь ректора и его университет кормят идеи и ноги: запуск инициатив у себя в университете и публичное их позиционирование, внесение предложений регулятору и профессиональному сообществу, работа на опережение с министерством, губернатором, индустриальными партнерами, инвесторами – все они хотят видеть в университете полноценного партнера, а не исполнителя поручений.
Ответственность за результат. Формально, конечно, все ректоры несут ответственность «в рамках своих должностных обязанностей». Но я сейчас не про материальную и юридическую ответственность. Скорее, про моральную и содержательную. Как много вы знаете ректоров, да вообще управленцев, которые добровольно покинули свой пост, признав, что не выполнили данные публично обязательства? Или хотя бы тех, кто проводили честный разбор того, что у них не получилось, и обсуждали выход из ситуации и новые решения? Это не агитация за «охоту на ведьм» – ректорам и так живется непросто (см. пункт про длинную волю). Ключевым моментом здесь является смена представлений об ответственности: переход от ответственности за процесс к ответственности за результат.
Системность и способность удерживать контексты. Многие ректоры, к сожалению, не видят ситуацию дальше своего университета. Никакие другие контексты не принимаются во внимание: ни демография, ни экономика, ни международная ситуация развития науки и технологий, ни геополитическая ситуация. Соответственно, решения принимаются из очень узкой сферы представлений. А потом «вдруг» после принятия решения начинают всплывать те самые другие контексты и обнаруживаются конфликты, противоречия, непоследовательность и так далее.
Мастерство коммуникации. Не в смысле красиво выступать, хотя это тоже очень важно – уметь представить себя и свой университет, в том числе на английском языке. Вступать в коммуникацию – это понимать, что другая сторона имеет в виду, когда критикует или просто высказывается, восстанавливать ее ситуацию, объяснять свою позицию в понятном визави языке и уметь договариваться. Не в последнюю очередь – уметь производить эту операцию со своим коллективом. Известны случаи, когда ректоры даже с самыми светлыми идеями развития катастрофически проваливались, потому что просто не вступали в коммуникацию со своими сотрудниками. Они с коллективом, конечно, разговаривали и даже указания давали, но в коммуникацию не вступали, не объясняли, зачем они это делают, не восстанавливали контексты, не пытались понять, что стоит за несогласием.
Принятие конкуренции. Ситуация конкуренции достаточно нова для университетской среды. На мой взгляд, впервые подлинно она была запущена Проектом 5-100, где университеты ежегодно представляли итоги реализации программы развития перед Международным советом и получали финансирование не за «былые заслуги», а за конкретные артикулированные результаты и реализацию видения. По итогам отчетных процедур вузы ранжировались, что фактически являло собой конкуренцию за финансовый ресурс и позиции. Принцип конкуренции уже распространяется на другие программы и проекты, и эта ситуация будет только развиваться. Кому-то это может не нравиться, но это соответствует устройству современного мира. Наши университеты претендуют на то, чтобы занять лучшие позиции на мировом уровне, а значит, они должны научиться конкурировать с теми, кто там уже сейчас.
Готовность к кооперации. Несмотря на то, что я только что упоминала конкуренцию, способность к кооперации – не менее важная и не исключающая предыдущую характеристика. Мне иногда кажется, что кооперация – еще более сложная задача для ректоров, чем конкуренция, ведь она предполагает существенный элемент институционального доверия, а это так страшно. Вдруг украдут идею, подведут, не выполнят обязательства. Кооперация – пугающий, но необходимый процесс. Если мы говорим про высокие амбиции, большие интеллектуальные задачи, которые стоят перед университетами, то становится очевидным, что уже невозможно их реализовать ресурсами одной организации. Нужно вступать в кооперацию.
Внимание к организационному проектированию. Чем отличается ректор-трансформатор от неотягощенного должностью визионера-эксперта? Тем что ректор не может себе позволить работать только в пространстве стратегического целеполагания. После того как сформулировано видение, должны быть продуманы и внедрены соответствующие организационные изменения – новые процессы, структуры, должности, иное распределение функций и полномочий. Ректор точно не должен продумывать все это в одиночку, у него должен быть штаб, который готовит такого рода организационные предложения, но он обязан понимать важность и погружаться в этот тип проектирования, чтобы не стать главным героем анекдота про мышек, которые должны стать ежиками.
Ну и последнее, обладание финансово-экономическим инструментарием. Последнее – потому что, если нет всего предыдущего, то мы рискуем получить не ректора-трансформатора, а ректора – эффективного менеджера. Но умалять значение продвинутой финансово-экономической грамотности управленца не стоит. Именно из-за того, что ресурсов мало: в разы меньше, чем у университетов мирового уровня. Это не значит, что в вопросах трансформации экономический фактор должен быть точкой принятия решений, но удерживать этот контекст необходимо.
Драма этого списка заключается в том, что из него нельзя выбрать какой-то набор понравившихся характеристик, а остальные проигнорировать. Шанс стать ректором-трансформатором появляется при наличии 10 из 10. Важно понимать, что никто не рождается с таким набором качеств – это результат как подготовки, так и тренировок в жизненных ситуациях. Но вот иметь такой чек-лист и периодически сверять себя с ним было бы полезно каждому управленцу высшей школы.
