Какие условия нужны для успешной реализации трансформационных проектов в вузах

Ольга Назайкинская: основные тезисы исследования Центра трансформации образования

Тема необходимости внедрения изменений в университетах с каждым годом набирает обороты. Цель исследования «Идея в действии: судьба университетских проектов» — разобраться, благодаря чему трансформационные проекты реализуются на практике и что нужно предпринять для их успешного запуска. Работа состояла из двух этапов: опроса и глубинных интервью. 

Типы проектов изменений в вузах и форматы проведения трансформаций

Проекты изменений, реализуемые в университетах, можно разделить на три типа:

• Улучшения или оптимизация (17% проектов). Эти изменения способствуют усовершенствованию текущих процессов в образовательном учреждении. Чаще всего эти изменения мы видим сразу: например, к ним относится использование цифровых технологий в вузе.
• Переходные изменения (22% проектов). Они начинают происходить, когда четко намечено целевое состояние, к которому хочет перейти университет. Такие изменения включают понятные практики и протоколы, реализовать эти проекты возможно по заранее известному шаблону: например, перейти на единый деканат.
• Трансформационные изменения (61% проектов). Это переход в новое, при этом неизвестное до конца состояние. Беспроблемная реализация таких проектов практически невозможна, однако именно трансформация сейчас наиболее востребована в российских университетах. Эти изменения приводят к полной перестройке процессов и пересмотру модели: например, некоторые узкоотраслевые учреждения сейчас становятся многопрофильными и междисциплинарными, а технические вузы строят предпринимательские университеты.

Опрос выпускников показал, что большинство запускаемых университетами проектов нацелены на глубокие кардинальные изменения, которым и посвящено исследование «Идея в действии: судьба университетских проектов».

Реализовывать трансформации в вузах можно разными способами. Чаще всего это происходит в одном из трех форматов:

• «Анклав». В таком формате внутри университета выделяется определенная зона, в которой и реализуется трансформационный проект: там происходит выращивание новой нормы деятельности и новой профессиональной культуры. Этот участок максимально отгораживается от всего остального вуза, чтобы привычная норма «большого» университета не поглотила маленькую территорию.
• Системная трансформация. Этот  формат – полная противоположность предыдущему: здесь разрабатывается проект, согласно которому нужно начинать «прошивать» трансформацией весь университет, существенно перестраивая самые разные процессы.
• Параллельная трансформация. При такой стратегии проведения изменений университет параллельно с реализацией проекта продолжает жить в привычном состоянии. Зона трансформации в таком режиме достаточно большая, при этом другая зона университета, которая остается прежней, тоже. В качестве примера можно привести перевод всего первого курса на новую образовательную модель с использованием индивидуальных траекторий, пока остальные курсы продолжают учиться по стандартной схеме. Можно сказать, что в этом случае под одной крышей одновременно существует два университета, и при этом системы, обеспечивающие для них сквозные процессы, также работают по-разному.

42% опрошенных лидеров трансформации университетов стремится проводить изменения в «параллельном» формате. Системный режим тоже популярен: 35% респондентов считают его подходящим и готовы полностью менять все процессы. Причина в том, что университет – это настолько сложная и комплексная организация, что во многих случаях маленькими «анклавами» ее не повернуть. Тем не менее они вполне могут выполнять роль поля для экспериментов, чтобы проверить те или иные гипотезы и сделать выводы: такой формат выбирают 23% выпускников.

Группы условий, способствующих успешности трансформационных проектов

На втором этапе исследования с выпускниками, представляющими все три формата, проводили интервью о том, как они смогли реализовать свои трансформационные замыслы, на что при этом важно было обращать внимание, на что они опирались. По итогам интервью удалось узнать, что позволяет трансформациям реализовываться. Было выделено семь конкретных групп условий, которые помогают вузам внедрять трансформационные изменения:

1. Работа с внешним контуром.
2. Достижение устойчивости проекта.
3. Стремление к прозрачности.
4. Оценка и корректировка курса. 
5. Команда трансформации.
6. Развитие субъектности университетского сообщества.
7. Перенастройка организационной культуры университета.
   

Рассмотрим каждую группу условий подробнее.

Работа с внешним контуром. Это самый насыщенный блок, включающий много разных аспектов: респонденты говорили про него больше всего, независимо от формата проводимой трансформации. Ключевым моментом здесь является обязательная смена позиции университета по поводу отношений с внешним контуром, особенно с представителями индустрии. Реализации трансформационных процессов способствовал переход от исполнительской позиции к партнерской схеме, в которой университеты начинают ставить цели, понимать интересы партнеров, выстраивать общие направления в образовании, исследованиях и разработках. Активное появление внешнего контура в видении вузов можно назвать революцией для университетского закрытого сообщества.

«Изменение устоявшихся паттернов взаимодействия, традиционных для университетской сферы, является довольно болезненным процессом, требующим не только переосмысления устоявшихся подходов, но и наработки новых схем взаимодействия».

Устойчивость проекта. Открытием стало то, что университеты, которые раньше в первую очередь смотрели на финансовую составляющую любого вопроса, начали обсуждать устойчивость проекта с трех сторон: не только с денежной, но и с организационной и содержательной. Моменты, относящиеся к содержательной устойчивости, несколько респондентов назвали ключевыми. Непросто удержать заложенные в проект принципы и сохранить замысел, учитывая множественные противоречивые требования стейкхолдеров. Что касается организационной устойчивости, важно, что университеты понимают значимость прописывания процедур и проектирования организационных структур.

Стремление к прозрачности. Университеты – это исторически закрытая академическая и бюрократическая структура, поэтому долгое время во многих учреждениях считалось, что чем система запутаннее, тем лучше. Но в условиях реализации трансформационных проектов становится понятно, что для успешного внедрения коренных изменений сначала нужно понять систему. Для этих целей университеты начали описывать процессы и фиксировать, в каком состоянии у них находятся разные направления деятельности. Многие сейчас начинают интересоваться аналитикой данных, потому что стандартная отчетность перед министерствами и ведомствами не позволяет вузам увидеть подлинную картину состояния университета. Здесь же имеет значение приоритезация: когда ресурс на развитие ограничен, вузам нужно четко распределять функции внутри и переходить к открытой коммуникации.

Оценка и корректировка курса. Здесь можно сделать акцент на сценарном подходе, предполагающем поэтапное прогнозирование. Исследование зафиксировало определенную позиционность университетов: они не надеются и не ждут, что им выдадут руководство к действию, а останавливаются, чтобы просчитать сценарии. Вузы адаптируются под вызовы внешнего контура, потому что только в вакууме можно продолжать исполнять регламент, не обращая внимания на происходящее вокруг. Реальная жизнь требует сценарных ходов. 

Команда трансформации. Возникновение трансформационной команды, не тождественной привычному ректорату, само по себе меняет систему управления в университете. При формировании этой группы людей вузы идут разными путями. Это не только работа с сотрудниками внутри университета для появления новых инициатив: это усиление привлечения новых людей, четкая функционализация в команде с понятными ролями и зонами ответственности. Важный момент — это делегирование и развитие  потенциала: иерархическая структура в университете начинает меняться. Когда лидер трансформационных проектов начинает системное делегирование, он отдает целые направления деятельности своим членам команды, таким образом развивая их потенциал. 

«Первый важный аспект переосмысления роли управленца заключается в признании управления как самостоятельной профессиональной деятельности. Это проявляется в тщательном подборе команды трансформации, расширении ее возможностей и полномочий, а также в усилении внимания к специальной управленческой подготовке и обучению»

Развитие субъектности университетского сообщества. Годами наблюдалось, что из-за бюрократии и стандартизации студенты и преподаватели переставали быть в глазах руководителя вуза личностями со своими целями и мотивами. В некоторых университетах они до сих пор являются административными единицами, хотя в целом вузы начинают приобретать человеческое лицо. Трансформация — это сложный процесс, в который должен быть вовлечен большой коллектив. Его участие требует развития и учета субъектности членов сообщества – целей, мотивов, интересов и особенностей каждого. Этот важнейший переход только наметился, но одной из опор трансформационных проектов станет именно индивидуализация подходов в работе с людьми – от студентов до преподавателей и других сотрудников. И если в случае со студентами вузы продвигаются достаточно активно, внедряя индивидуальные образовательные траектории, то персонализированные контракты и другие форматы, учитывающие условия и особенности каждого сотрудника, пока остаются зоной развития для большинства университетов., Кроме того, необходима настройка горизонтального взаимодействия с использованием разных форматов. Появление общеуниверситетских коммуникационных площадок и совместных проектов представителей разных кафедр и факультетов становится одним из важнейших катализаторов вовлечения людей в трансформационные процессы. 

Работа с организационной культурой университета. В цитатах опрошенных выпускников слово «культура» упоминается более 30 раз: она стала новой ставкой. Сейчас меняется отношение не только к трансформации, но и к способам работы с ней. Перенастройку культуры можно разделить на два больших блока. Первый — это развитие новых качеств университетского сообщества, которые формируют культуру. Главное из них – готовность к переменам, которая базируется на доверии, интересе и открытости. Во второй блок входят управленческие меры, которые ведут к формированию этих самых качеств. Другими словами, лидеры проектов начали уделять внимание не только процессам и структурам: тема людей и культуры стала приоритетной.

Чтобы лучше интерпретировать результаты проведенного исследования и сделать правильные выводы, сопоставим перечисленные тезисы с некоторыми положениями теории управления изменениями и проанализируем, как реализуются успешные трансформации в бизнесе.

Павел Алферов: что нужно учитывать для успешной реализации трансформации в бизнесе

Около двух десятков лет  назад появилась базовая модель комплементарных активов, которая говорит о том, что любую коммерческую, государственную или образовательную организацию можно представить как пазл из определенного набора частей (активов). Любая организация собрана особым образом, оптимальным для получения результата. Когда проводится любая трансформация, кусочки этого пазла нужно разобрать, чтобы вставить новые. Эту модель можно использовать для планирования и контроля организационных изменений. 

Есть шесть основных типов комплементарных активов, над которыми нужно работать при проведении трансформации организации. Причем международные статьи и исследования на тему экономической эффективности IT показали, что для появления ценности нужно менять и улучшать все шесть пунктов сразу:

1. Организация. Структура подчинения. Подразделения. Органы принятия решений
2. Методология. Бизнес-процессы. Функциональные стратегии. Политики и стандарты. Процедуры и регламенты. Инструменты
3. Люди и культура. Топ-команда / линейный менеджмент / сотрудники: Ценности и убеждения. Поведение. Компетенции
4. Внешние взаимодействия. Клиенты. Партнеры. Подрядчики. Кандидаты. Население 
5. Управление эффективностью. Ключевые показатели эффективности. Практики проверки показателей. Система вознаграждения
6. Технологии. Оборудование. Инфраструктура. ИТ системы и сервисы. Данные 

Можно видеть, что перечисленные комплементарные активы очень пересекаются с группами условий, способствующих успешной трансформации университетов: Работа с внешним контуром, стремление к прозрачности, работа с организационной культурой университета и т.д. 

Таким образом можно сказать, что трансформация университетов идет похоже на другие трансформационные проекты в коммерческом и государственном секторе. 

Трансформационные проекты сталкиваются с рядом рисков, которые могут помешать успешному завершению изменений или замедлить его. Наиболее распространенные проблемы:

• Отсутствие поддержки высшего руководства. Даже когда проект уже запущен и демонстрирует первые успехи, поддержка руководства остается критически важной, как и уровень его профессионализма. В компаниях, где отмечался низкий профессионализм куратора, успешные трансформации случались лишь в одном из четырех случаев, а больше половины изменений заканчивались полным или частичным провалом. В организациях с квалифицированным и вовлеченным куратором наблюдалась совсем другая ситуация: там успехом увенчались больше 60% трансформаций.
• Недостаток ресурсов. Нехватка квалифицированных специалистов и технического обеспечения приводит к проблемам в решении задач, что может серьезно сдерживать выполнение проекта. Это особенно актуально в случаях, когда трансформации требуют специфических знаний и технологий, которые сложно интегрировать или заменить. Доступность ресурсов — это один из ключевых факторов успеха, поэтому лишь 19% проектов, которые были крайне ограничены в ресурсах и не получили то, что запрашивали, смогли стать успешными. А у 56% при таких обстоятельствах ничего не получилось. Примечательно, что нет ни одного провального кейса, в котором у проекта был необходимый объем ресурсов.
• Сопротивление изменениям со стороны сотрудников. Часто проекты сталкиваются с противодействием или нежеланием сотрудников принимать непривычные подходы и принципы работы. Речь идет о кейсах, когда руководство уже решило трансформироваться, а работники не понимают его стремлений, поэтому не хотят участвовать и сопротивляются. Нежелание может быть вызвано страхом перед потерей работы, нехваткой компетенции для взаимодействия с новыми системами или просто несогласием с направлением изменений. Такое противодействие может значительно затруднить реализацию проекта, поэтому оно требует тщательной работы с персоналом. Сотрудников надо обязательно вовлекать в процесс, с ними надо коммуницировать. Статистика показывает, что трансформации проходят в два раза более успешно, если работать и коммуницировать со стейкхолдерами, а также мотивировать и обучать их, склоняя к одобрению проекта.
  

Сравнение результатов исследований и общие выводы

Что касается итогов исследования «Идея в действии: судьба университетских проектов», проведенного Центром трансформации образования, внедрить успешные трансформации без внесения корректировок в процессе реализации проекта удается далеко не в каждом вузе. На данный момент статистика следующая:

• 6% проектов остались «на бумаге»;
• 11% трансформаций реализованы частично;
• 46% учреждений находятся в процессе реализации, но уже вынуждены внести заметные изменения;
• 26% вузов находятся в процессе реализации и отмечают, что все идет по исходному замыслу;
• 11% университетов смогли провести трансформации без значительных изменений.

Другими словами, с успешной реализацией трансформации без внесения заметных корректировок справились 37% вузов.

Совсем недавно Школа управления СКОЛКОВО завершила еще одно крупное исследование – «Современные практики управления проектами 2022–2024». Оно охватило практически все, что сейчас происходит в России в сфере управления проектами. Примечательно, что образовательные проекты вышли на 4-е место по распространенности. Значит, эта индустрия становится одним из активных пользователей управления проектами, и в ней уже наметились тектонические изменения.

По результатам данного исследования, около половины трансформаций в компаниях оказываются успешными, то есть в 50% запущенных проектов удается достичь практически всех целей. 6% изменений становятся провальными: в них выполнено менее 20% поставленных целей. Еще 14% проектов частично проваливаются, то есть достигают менее половины целей. 

Согласно данным Bain & Company, 12% всех изменений оказываются успешными, причем по цифровым трансформациям статистика еще хуже: эффективной реализацией проекта могут похвастаться только 5% компаний. 20% всех запущенных трансформаций заканчиваются провалом.

Компания The Standish Group знаменита тем, что проводит исследования более 23 лет. В соответствии с ее отчетом CHAOS Report 31% проектов становятся успешными, 50% сталкиваются с проблемами, а 19% оказываются полностью провальными.

При сравнении данных всех четырех исследований можно увидеть, что результаты Центра трансформации образования и Bain & Company схожи: успешной реализацией заканчиваются 11–12% трансформаций. В CHAOS Report цифра увеличивается до 31%, а в СКОЛКОВО она достигает 50%. При реализации изменений команды трансформации обычно не хотят снижать планку и сужать масштаб, но по факту им не всегда удается достичь всех запланированных целей.

По итогам дискуссии, трансформация университетов в тренде, они сейчас догоняют представителей других индустрий, которые это уже проходили. Университеты должны признать: вузы сейчас идут по пути, который во многих других сферах уже завершен. Через этапы трансформации ранее проходила нефтяная промышленность, потом металлургия, ритейл, финансы. 

Принципиальные различия, которые можно найти в разных сферах, – не в процессах, не в технологиях, не в методологиях, а в определенных нюансах, связанных с людьми и культурой. Важно не то, что именно вузам надо делать, чтобы менять систему, а как им иначе коммуницировать и взаимодействовать.

Академическая среда – это консервативное сообщество, которое живет определенными кластерами людей, поэтому здесь актуальна тема нетворкинга. Сотрудника вуза нельзя ставить перед фактом изменений, так как ему нужно свериться с кругом доверенных лиц.

Чтобы стать передовыми лидерами индустрии, вузы могут обмениваться между собой опытом и смотреть, что есть в других отраслях, чтобы использовать и адаптировать их лучшие практики.