Мы живем в мире, где «черные лебеди» стали частью новой нормальности. Концепция, предложенная Насимом Талибом, иллюстрирует неожиданные явления, которые кажутся невероятными до момента их наступления и оказывают значительное влияние на финансовые рынки, экономику и общество. Сегодня риски становятся частью повседневной жизни и внештатные ситуации — глобальные экономические кризисы, эпидемии, крупные сбои в логистике и другие значимые события — могут произойти в любой момент. Это приводит к резким изменениям на рынке и требует от бизнеса быстрого реагирования.
Риск-менеджмент в эпоху неопределенности
Риск-менеджмент традиционно базировался на убеждении, что все риски поддаются предсказанию и планированию. Однако в реальности организации не могут быть полностью защищены от последствий «черных лебедей» из-за невозможности учесть весь спектр потенциальных событий. В такие моменты нормальная деятельность компании оказывается под угрозой, и руководству приходится принимать экстренные решения в условиях острого дефицита времени и информации.
Поэтому сегодня как никогда компаниям важно уделять должное внимание подготовке к неожиданным изменениям и потенциальным кризисам.
Рик Рескорла, вице-президент по безопасности в банке Morgan Stanley, заранее обучал сотрудников правилам эффективной эвакуации на случай теракта. Хотя многие топ-менеджеры считали эти тренировки ненужной формальностью и отвлечением от работы, именно благодаря его урокам 11 сентября были спасены почти 2700 человек. Вывод: вы владеете только тем навыком, который постоянно отрабатываете, — Марина Починок.
Инструменты управления изменениями
Для эффективного реагирования на изменения и принятия грамотных решений в условиях неопределенности используется модель НОРД (OODA, Observe-Orient-Decide-Act), предложенная Джоном Бойдом. Она представляет собой цикл из четырех этапов:
- Наблюдение — сбор информации о текущей ситуации;
- Ориентация — анализ данных и формирование понимания ситуации;
- Решение — принятие решения на основе собранной информации;
- Действие — реализация принятого решения и мониторинг результатов.
Для эффективного выполнения цикла НОРД требуется специальная система управления, способная работать в режиме реального времени. В кризисной ситуации крайне важно резко сократить время принятия решений: вместо дней или недель решения должны приниматься за часы, а порой даже за минуты.
Без принятия решения события все равно будут развиваться. Поэтому есть два варианта: либо занять активную позицию и управлять ситуацией, либо наблюдать за ее естественным развитием.
Основной орган управления в неопределенности — Штаб. Его задача — оперативно реагировать на возникающие проблемы, обеспечивать эффективную коммуникацию между разными уровнями управления, а также собирать и анализировать данные для принятия обоснованных решений.
Есть ряд развилок, которые необходимо пройти при создании Штаба: состав участников, уровень полномочий, режим работы, набор функций, распределение ролей и т.д. Все это нужно продумать заранее и зафиксировать в нормативных документах компании, — Павел Алферов.
Подготовка команды к изменениям
Для повышения устойчивости компаниям важно сосредоточиться на подготовке сотрудников к эффективному функционированию в кризисных ситуациях. В работе с командой следует развивать:
- Расширенную картину мира. Команда должна осознавать возможность развития различных сценариев, включая непредвиденные. Это позволяет создать гибкий и адаптивный подход к управлению.
- Высокоресурсное состояние. Психофизическое состояние человека имеет критически важное значение в процессе принятия решений. Поэтому для сохранения ясности ума в сложные моменты важно поддерживать здоровое эмоциональное состояние сотрудников. Если команда истощена, сложно оперативно и взвешенно реагировать на стресс.
Одним из эффективных инструментов подготовки команды к последствиям «черного лебедя» и выявления новых возможностей для развития являются креативные тренировки. Это модерируемые обсуждения заранее подготовленных сценариев, позволяющие участникам проживать новый опыт и обсуждать различные ситуации. Такое упражнение помогает командам развивать гибкость мышления и находить эффективные решения в сложных обстоятельствах, поэтому оно должно стать регулярной частью практики управления.
Элементы креативной тренировки:
- Сценарии «А что, если…» — разработка различных возможных сценариев, основанных на реальных событиях.
- Участники — определение стейкхолдеров (сотрудники компании, подрядчики, госорганы и т.д.).
- Фасилитация — групповое обсуждение под управлением квалифицированного модератора.
- Горячий дебрифинг — подведение итогов, анализ результатов и институционализация выводов для дальнейшего применения.
В креативной тренировке можно применять методологию ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), позволяющую посмотреть на ситуацию с другого ракурса, а также использовать технику сторителлинга при создании сценария. Она поможет участникам глубже погрузиться в проблему, увидеть больше возможных последствий и найти самые оптимальные решения.
Прогнозирование сценариев — это не предсказание будущего, а избавление от ментальных фильтров и допущение других вариантов развития событий, которые дополнят планируемое или ожидаемое будущее. Сценарии могут включать разнообразные события, от природных катастроф до кризисов на производстве. Прописывать их нужно конкретно, с указанием места, даты и времени. Для усиления эффекта можно использовать видеоряд.
Пример вымышленного (почти) сценария: Компания «Альфа-Омега» строит медицинский центр в городе Нягань. 4 февраля 2021 года в 14:15 пятеро рабочих почувствовали симптомы неизвестного заболевания. Задача — подумать, кто будет вовлечен в разрешение ситуации, какие шаги следует предпринять руководству и каким образом быстро организовать помощь. Соответственно, команда разбирает по шагам, как разрешить эту ситуацию, а ведущий добавляет новые вводные: «заболели еще 15 рабочих», «Губернатор запросил информацию по инциденту» и так далее.
Резюме
Для подготовки к неожиданным и кризисным ситуациям руководителям рекомендуется:
- Подготовить нормативную и методическую базу для работы Штаба в критической ситуации;
- Включить в практику управления регулярные креативные тренировки (на стратсессиях, тимбилдингах, оперативных совещаниях и т.д.);
- Заботиться о психофизическом состоянии — своем и команды;
- Организовывать Штаб в любой непонятной ситуации.
Больше об эффективном управлении изменениями, а также о том, как сохранять уверенность в условиях нестабильности и транслировать это ощущение команде, можно узнать на программе «Управление проектами изменений».
