Как спланировать развитие медицинского бизнеса?

Чтобы вывести клинику на новый уровень, можно разработать стратегию в трех временных и качественных горизонтах. Краткосрочную по повышению операционной эффективности, среднесрочную по активации драйверов роста и долгосрочную с запуском инновационных решений. 

Операционная эффективность

Стратегия развития медицинского бизнеса условно делится на три этапа – три горизонта роста. Первый — 1-2 года. В этот период руководитель клиники планирует проанализировать ситуацию и найти способы оптимизации существующих ресурсов и продуктов для решения максимального числа задач. Ключ к успеху — в поэтапном повышении операционной эффективности в различных сегментах, один из которых — финансовый. 

Оптимизация финансовых перспектив и параметров позволяет бизнесу как можно дольше успешно функционировать. Для улучшения положения в данном сегменте руководителю, собственнику, финансовому директору или акционеру нужно: 

• Сокращать неэффективные и нецелевые расходы. Клиника может восполнить прибыль благодаря закрытию убыточных проектов. 
• Оптимизировать прибыль. Изменение модели закупок, дистрибуции, продвижения может быстро повысить маржинальные показатели бизнеса.  
• Повышать оборачиваемость активов. Аутсорсинг персонала и организация партнерств — например, с клиниками, которые предоставляют услуги, не представленные в определенной клинике, — экономит человеческие ресурсы и общие траты клиники.
• Увеличивать загрузку ресурсов. Консолидация процессов и функций сокращает поиск дополнительных ресурсов. 

Помимо улучшения финансовой сферы бизнеса, важно сосредоточиться на пациентах и их удовлетворенности медицинскими услугами. Для повышения клиентоцентричности клиники необходимо: 

• Анализировать и улучшать клиентский путь. Если клиент легко находит клинику, доволен оказанными услугами, без проблем их оплачивает и получает поддержку от врачей и персонала, вероятность его возвращения возрастает. 
• Развивать персонализированный подход. Анализ спроса, предпочтений и ценностных триггеров целевой аудитории клиники позволяет формировать мнение потребителей и укреплять репутацию как конкретных врачей, так и медицинской организации в целом. 
• Выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. Задача любой клиники — сделать так, чтобы при необходимости клиент в нее вернулся. Для этого нужно работать над повышением LTV (Lifetime Value) — пожизненной ценности клиента. Это и повышение среднего чека, и повышение частоты визитов, формирование длительных или периодических диагностических и профилактических программ.
• Повышать уровень сервиса. Активно собирать и анализировать обратную связь от пациентов и членов их семей, создавать пациентские советы для решения вопросов  по развитию клиники, развивать навыки медицинского персонала по коммуникации с пациентами и настройке клиентоцентричных процессов. 

Для повышения эффективности медицинского бизнеса стоит заботиться о рабочих условиях, качестве операционных процессов и: 

• Внедрять цифровизацию. Автоматизация анализа данных, обработка документов и операций экономит ресурсы клиники. Внедрение Систем Искусственного Интеллекта в поддержку принятия врачебных решений, а также трактовка данных обследования помогают ускорить оказание помощи, сэкономить время врача и снизить шанс ошибки.
• Балансировать загрузку. Гибкое планирование расписания приемов и загрузки медицинских кабинетов и оборудования предотвращает простои и очереди. Например, внедрение системы сбалансированных показателей и дашбордов позволяет сделать так, чтобы все управленческие решения максимально опирались на данные.
• Сохранять пространство для инноваций. Регулярные пилотные тестирования прорывных решений  позволяют сохранять технологичность клиник. Чем больше новых продуктов создают медицинские организации, тем выше их конкурентоспособность. 

Важное значение для развития клиники имеет организационная перспектива —  развитие сотрудников и работа с их навыками.  Для эффективной работы команды в медицинской организации необходимо: 

• Использовать систематизацию и упрощать процессы и структуры. Стандартизация и прозрачность процессов оказания медицинской помощи и клиентского сервиса, управления ресурсами, постановки задач и системы мотивации для персонала помогает повысить удовлетворенность как пациентов, так и сотрудников.
• Делегировать полномочия и ответственность. Четкое понимание зоны ответственности каждого, метрик оценки результата, наличие системы обратной связи как от пациентов, так и от сотрудников, четкий план работы с инцидентами делает делегирование полномочий безболезненным и эффективным.
• Развивать у сотрудников клиентоцентричное мышление и навыки коммуникаций. Понимание ожиданий и мотиваций клиента, навык адаптировать сервис и коммуникацию в зависимости от конкретного человека, умение владеть собой и развиваться помогает предоставлять поддержку высокого уровня, при этом избегая собственного стресса и выгорания.
• Применять проектный подход и OKR. Проектный подход — способ достижения цели за счет детальной проработки проблемы. В решении нестандартных задач поможет система постановки целей OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты»). Она позволяет достигать амбициозных целей с максимальным вовлечением сотрудников. 

Рост в новых географиях и масштабах

Второй горизонт стратегии в медицинском бизнесе — 2-5 лет. Он предполагает поиск дополнительных возможностей для роста и развития уже существующей модели бизнеса. К примеру, по версии McKinsey, существуют 7 потенциальных способов развития компании: 

1. реализация потенциала текущих клиентов; 
2. привлечение новых клиентов; 
3. создание новых продуктов; 
4. оптимизация каналов сбыта; 
5. сделки M&A (mergers and acquisitions, с англ. «слияния и поглощения») — процесс объединения двух компаний;
6. географическая экспансия — расширение территории присутствия бизнеса; 
7. диверсификация в новые области. 

На данном этапе развития бизнеса руководителю полезно опираться на базовые принципы успешного роста: 

• Оцените привлекательность и потенциал роста целевых рынков. Проанализируйте тенденции роста, динамику конкуренции и уровень нормативно-правовой среды. 
• Придерживайтесь подхода, ориентированного на клиента. Убедитесь, что ваши продукты и сервис удовлетворяют актуальные потребности клиентов и укрепляют отношения с ними. 
• Сохраняйте стратегическое соответствие. Убедитесь, что усилия по диверсификации бизнеса соответствуют стратегическим целям, миссии и ценностям компании. Они должны дополнять существующие направления и опираться на конкурентные преимущества организации. 
• Убедитесь, что у вас достаточно финансовых, человеческих и технологических ресурсов для входа на рынок и для дальнейшего функционирования на других территориях. Выстраивайте стратегические партнерства с сильными профессиональными  соратниками, ценности и цели которых сопоставимы с вашими.
• Оцените рыночные, операционные и интеграционные риски. Проведите исследования и не тратьте все ресурсы на непроверенные гипотезы. Заранее подготовьте план снижения рисков для устранения потенциальных проблем. 

Новые направления и  инновации

Третий горизонт стратегии — более 5 лет. Здесь описывается модель будущего: «Какие компетенции и активы потребуются в ближайшее время? От каких активов следует избавиться? Как внедрить инновации, новые направления и провести сделки М/А?». 

На этом этапе разработки стратегии можно использовать два подхода: 

1. Визионерский. Преобразование отрасли за счет смелой концепции, находящейся на стыке мегатрендов, прорывных технологий и неудовлетворенных потребностей. Здесь речь может идти о совершенно новых продуктах и услугах, например, в свое время, такими примерами стало внедрение дистанционного мониторирования состояния пациентов, телемедицина, обучающие и реабилитационные приложения, подходы предиктивной и превентивной медицины, разработка прецизионных методов ведения пациентов.
2. Формирующий. Формирование платформы или экосистемы с вовлечением других участников рынка и их объединение  вокруг центральной концепции. Понимание существующих технологий и трендов может помочь создание новых бизнес-моделей, например, цифровых госпиталей, консорциумных моделей клиник.

Как эффективно управлять медицинской организацией на каждом стратегическом этапе можно узхнать на программе Школы управления СКОЛКОВО «Healthcare Management».