Свой путь в бизнесе Барно с мужем Шерзодом решили начать с торговли отделочными материалами на заре 2000-х. Начинание оказалось успешным, и предприниматели стали открывать новые торговые точки. В этом деле им очень помогла компьютерная система, созданная Шерзодом. Она позволяла каждой точке отслеживать наличие товаров на общем складе. Это понизило издержки бизнеса и позволило получить больше ресурсов для роста компании. Предприниматели занялись оптовыми продажами, а затем открыли свое производство, также ставшее прибыльным благодаря оптимизации.
В начале десятых на фоне кризиса и выхода на рынок гигантов уровня Castorama и Leroy Merlin появилась необходимость искать новую нишу для бизнеса. Выбор Турсуновых остановился на автосервисах. Предприниматели исходили из мысли, что в кризисные годы люди предпочтут ремонт старой машины, а не покупку новой.
В конце 2012 года был куплен первый автосервис. На бумагах он был прибыльным, но на деле ежемесячно приносил по миллиону рублей убытков. При изучении причин потерь выяснилось, что за ними стояли отсутствие грамотной отчетности, увод клиентов, перепродажа деталей сотрудниками и банальное воровство.
Чтобы исправить ситуацию, была разработана система Wilgood IS. Система должна была уменьшить роль человеческого фактора и оптимизировать бизнес-процессы. Так как большая часть процессов в автосервисах связана с привлечением клиентов и их сопровождением, а также непосредственно с работой мастеров, то акцент делался на автоматизации и внедрении системы мотивации для этих групп бизнес-процессов.
Систематизация работы отдела продаж и call-центра
Для того чтобы работники ценили имеющиеся ресурсы, в «Вилгуд» создали своего рода предпринимательскую биржу для сотрудников. По правилам ее работы каждый следующий участник бизнес-процесса получает деньги, только если клиент пройдет еще один этап (см. схему).
Отделу маркетинга ставятся задачи по привлечению заданного количества клиентов по определенной стоимости. Но ведь маркетологи могут схитрить и привлечь людей, которые не конвертируются в продажи. По этой причине «Вилгуд» использует операторов call-центра, которые занимаются проверкой качества лидов, привлеченных отделом маркетинга. Работу операторов call-центра проверяют экспертами. Эксперты не должны допускать прохождения по схеме «мусорных» клиентов, возникающих, например, в случае, если сотрудник отдела маркетинга договаривается с оператором.
На каждом этапе стоимость лида растет, а сотрудники мотивированы делать больше работы, так как их заработок напрямую зависит от количества обработанных лидов.
Безусловно, такая схема проверки также несет издержки для компании. Но необходимость содержать сотрудников, контролирующих друг друга, с лихвой компенсируется резким улучшением качества лидов и ростом объема оказанных услуг.
Мотивация мастеров-консультантов
Чем лучше и качественнее работает сотрудник, тем больше денег он получает. В Wilgood IS выполненная работа отображается в режиме реального времени. Каждый сотрудник видит требования к себе, понимает свой KPI и знает, какую сумму он уже заработал своим трудом.
В старой модели многие сотрудники работали за небольшие официальные зарплаты, при этом зарабатывая на неучтенных заказах. Другие работники могли долгое время ничего не делать без каких-либо санкций. С внедрением Wilgood IS это стало невозможным. Чтобы заинтересовать работников трудиться в рамках новой системы, «Вилгуд» стал предлагать своим мастерам суммы, сопоставимые или больше тех, которые человек заработал бы, получая официально не учитываемые прежде доходы.
Если человек хорошо работает в таких условиях, то он будет получать выше рынка, а если трудится спустя рукава, то в скором времени уйдет сам. В компании существует система минусовых баллов. Например, если работник оказывает некачественную услугу и клиент возвращается, то с этого сотрудника в двойном размере списываются баллы (внутренняя валюта компании, которая потом конвертируется в премию). Также он обязан оплатить детали, которые будут установлены или заменены при повторном визите.
Барно Турсунова поделилась несколькими советами, как можно ослабить негативное влияние человеческого фактора в бизнесе.
Цифровизуйте процессы. Например, проводите дистанционные курсы для сотрудников, чтобы не нужно было тратиться на проведение офлайн-мероприятия.
Организуйте время для более эффективной работы компании. Полезным будет понять, сколько занимает любое действие у каждого сотрудника. Это позволит лучше выстроить производственные процессы, проанализировать поведение лучших сотрудников и масштабировать их приемы и действия на других.
Старайтесь масштабировать свое дело, чтобы снизить издержки на функции, неподъемные для малого бизнеса. Например, автосервисы могут приносить хорошую прибыль при грамотной организации процессов, требующих вложений, которые одна станция вряд ли потянет. Важно, чтобы бизнес масштабировался и эти функции выполнялись не для одной точки, а для сети.
Мотивируйте сотрудников деньгами. Личная выгода — отличный стимул. Если человек увидит, что процессы выстроены так, что от его труда будет зависеть благосостояние, — он будет более усердным.
Внедряйте принципы имущественной ответственности в компании. Сотрудник, несущий ответственность рублем за свои действия и решения, будет более ответственным на своей работе.
Делайте видимой отдачу от работы. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники смогли быстро увидеть результат своего труда, и они начнут трудиться больше и лучше. Например, выплачивайте заработную плату каждую неделю.
Объясняйте сотрудникам их KPI и как их достигнуть. Если человек знает свои рабочие цели, то он будет работать над тем, как делать еще лучше то, что у него получается хорошо, и исправлять свои недостатки.
