Как разработать или пересобрать продукт под новые рынки

О методике создания нового или адаптации текущего продукта под незнакомые рынки и о том, как построить продуктовую стратегию на базе исследований, в рамках онлайн-форума REFORUM Бизнес рассказала Ирина Попова, управляющий собственник New Level Business, а также эксперт нескольких образовательных программ в Школе управления СКОЛКОВО.

В чем сложность запуска продукта на новых рынках?

По статистике, менее 5% продуктов при запуске на новом рынке достигают коммерческого успеха. Даже крупным транснациональным компаниям с большими бюджетами и опытом экспансии на другие рынки не всегда удается справиться с этой задачей. Один из известных примеров – постройка шестиэтажного магазина с куклами Барби на самой престижной улице Шанхая. Американская компания Mattel именно так решила в 2009 году захватить азиатский рынок, не учтя при этом культурные особенности. Китайские мамы не поддержали тот образ жизни, который транслирует кукла Барби: женщины предпочитали покупать детям развивающие игрушки и книги. Магазин пришлось закрыть спустя два года после открытия.

При выходе на незнакомые рынки в России или за рубежом компании часто вкладывают большие ресурсы в ИТ-разработку, ФОТ или создание инфраструктуры без проведения даже базовых исследований. Зачастую «виноват» в этом положительный прошлый опыт. Тут важно увидеть разницу: если ранее компания успешно запускала продукт на знакомом рынке, то, скорее всего, в этом ей помогли знания, которые накопились за годы исследований, протекавших естественным путем в процессе работы. При выходе на новые рынки формирование необходимых знаний нужно организовать специально, причем чем быстрее и дешевле компания это сделает, тем больше шансов, что продукт достигнет целевых метрик. 

Товар или услуга не равно продукт

Еще одно частое заблуждение – воспринимать товар или реализуемые услуги как продукт. На самом деле продукт – это система взаимосвязанных элементов, каждый из которых проектируется отдельно и может пересобираться при появлении новых вызовов или при выходе на другой рынок. 

Методика для проектирования продуктовой стратегии 

Данная методика позволяет разобраться, из каких элементов состоит продукт и как их спроектировать на базе исследований при разработке продуктовой стратегии. 

Схема зародилась на программе Global Shift под руководством Николая Верховского, академического директора программы, и была доработана в процессе проектирования продуктовых стратегий с международными и российскими предпринимателям. Причем участие принимали как стартапы, так и зрелые бизнесы, которым надо было усилить свои позиции на рынке за счет улучшения качеств продукта.

Фреймворк разработки продуктовой стратегии позволяет за семь шагов разработать или пересобрать продукт со всеми его характеристиками через проверку гипотез. Сначала команда отвечает на вопросы из центральной части методики, затем для их проверки подбирает из правой части схемы оптимальный набор разных методов исследований, после чего проводит их и получает необходимые знания о характеристиках продукта.

Основное правило при разработке продуктовой стратегии: даже самая правдоподобная гипотеза должна быть подтверждена исследованиями, в противном случае продукт с большой вероятностью не сможет успешно продаваться. 

Методика проектирования продуктовой стратегии на базе исследований

Проектирование происходит последовательно, при этом при проработке нижних этапов происходит постоянная достройка предыдущих «этажей» на базе новых знаний, которые получила продуктовая команда в процессе исследований. 

В правой части схемы перечислены самые распространенные методы исследований, которые компании чаще всего применяют в работе. Их применение доступно для команд любого размера и бюджета. Не стоит ограничиваться одним–двумя методами, как это часто происходит: нужно стараться нарабатывать навык применения всех перечисленных методов, а также использовать креативность своей команды и придумывать новые под конкретные ситуации. У компаний с глобальными амбициями функция исследования становится ключевым драйвером развития.

О всех методах исследований и разных способах их применения можно узнать на программе «CPO: управление продуктовой стратегией». 

Применение методики разработки продуктовой стратегии на разных кейсах 

Рассмотрим, как поэтапно проектируется продуктовая стратегия на базе исследований на кейсах международных и российских компаний. 

Этап разработки «продуктовой этажерки», с которого все начинается, – целевой рынок. На этом этапе необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• Каковы критерии выбора нового рынка?
• Каков объем рынка?
• Цена выхода на рынок?
• Как новый рынок организован?
• Как складывается юнит-экономика продукта на новом рынке?

Если при анализе рынка и первой прикидке финансовой модели целевая экономика не складывается, нет смысла тратить время на дальнейшее проектирование и разработку продукта. Именно этот этап позволяет оценить перспективы и принять решение о целесообразности запуска. По опыту, первая прикидка финансовой модели отличается от уже детализированной в конце всех этапов исследований не более, чем на 10–15%: если цифры изначально не кажутся привлекательными, лучше не стоит тратить дальнейшие ресурсы.  

Кейс 1:

Компания Teqqo, успешно продающая беспроводную бытовую технику через e-commerce в России, решила масштабироваться на новые рынки. После первичного кабинетного исследования рынок Индии показался им самым оптимальным по ряду критериев: быстрый рост, объем рынка, развитый e-com. Детальную аналитику с маркетплейсов получить не удалось, и в рамках программы Школы управления СКОЛКОВО Global Shift представителей компании отправили проводить исследования к их потенциальным клиентам, то есть в индийские семьи. Во время экспедиции выяснилось, что целевого рынка для Teqqo в Индии практически нет: жители, представляющие ЦА, только начинают закрывать базовые потребности в стиральных машинах и в хранении продуктов в холодильнике. Спрос на беспроводные пылесосы и кофемашины, как в России, еще не сформирован. Для индийцев ключевое значение имеет стоимость, и они готовы долго искать товар по наиболее выгодной цене, не делая быстрых покупок. При этом производство холодильников и стиральных машин локализовано, и, если внешний поставщик зайдет на рынок, то из-за логистики экономика не сойдется. Данный пример показал, что благодаря небольшим полевым исследованиям и последующему анализу поисковых запросов компания избежала неудачного запуска и качественно доработала критерии выбора новых рынков под свою специфику.  

Кейс 2: Совсем другой бизнес – онлайн-школа IT-профессий Refocus. К выбору нового целевого рынка компания подошла основательно: они четко определили критерии отбора целевого рынка, сделали по ним скоринг территорий, выбрали лучший рынок по совокупности параметров и сделали громкий запуск. Но в итоге компания столкнулась с серьезными финансовыми проблемами и закрылась, забыв учесть один важный критерий выбора нового рынка для их модели финансирования обучения – уровень дефолтов или возвратности кредитов. Многие компании допускают подобную ошибку, фокусируя все усилия на достижении целевых показателей по продажам за счет кредитных инструментов, при этом не продумав способы возврата и не доработав с учетом этих рисков финансовою модель продукта. 

Второй этап разработки продуктовой стратегии – выделение целевого клиента. 

Когда вы убедились, что новый рынок перспективен для вас по совокупности критериев, включая потенциальную экономику, необходимо выделить целевые клиентские сегменты. На этом этапе предстоит найти ответы на следующие вопросы:

• Кто и зачем будет покупать наш продукт на этом рынке?
• Каковы поведенческие и потребительские характеристики целевых клиентов?
• Каковы специфические требования к продукту у этого клиентского сегмента или сегментов?

Компания New level Business реализует проекты по разработке системы клиентской аналитики и часто наблюдает, как организации, порой существующие 25–30 лет на одном рынке, за весь этот период не сформировали и не начали использовать для своего развития даже базовые знания о клиентах. Сотрудники часто не могут ответить на простые вопросы: чем занимаются их клиенты, почему они выбирают и покупают их продукт, по каким критериям клиенты проводят сравнение с конкурентами, почему некоторые уходят. Особенно это видно на уровне баз данных: в CRM или ERP нет никакой информации о клиентах, кроме сведений, которые необходимы для заключения договора. Поэтому компании не на что опереться, когда появляется необходимость проработать стратегию развития.  

Кейс 3: Успешный пример качественного выделения клиентского сегмента демонстрирует международная компания с российскими корнями SPLAT Global. При выходе на азиатские рынки они поняли через опросы и наблюдения за поведением в точках продаж, как учесть при разработке продукта значительную разницу менталитетов и модели потребления. Жители Китая, например, в отличие от россиян, любят промоакции на точках продаж, яркие упаковки и выкладки товара, активное вовлечение. Команда SPLAT Global хорошо изучила и выделила свой целевой клиентский сегмент: их покупатель – это представитель поколения Z, или «цифровой абориген». Заходя в магазин, он готов пообщаться с промоутером, рассказывающим про свой продукт, или постоять в очереди, чтобы попробовать новый товар. При этом на лояльность к бренду рассчитывать не приходится – каждый раз надо заново его удивлять и захватывать внимание, например, кричащими упаковками. SPLAT Global поняли, что с мятной пастой в Азии продвинуться не получится, и запустили линейку с необычными вкусами в металлизированных тюбиках. При этом они не только пересобрали свой продукт под целевой клиентский сегмент на новом рынке, но и изменили программу продвижения, используя разные каналы продаж и коммуникации. 

Продукт как функция. На этом этапе выясняются ответы на вопросы:

• Какую ценность продукт принесет или уже приносит клиенту?
• Какую боль закрывает?
• На какую работу на самом деле клиент нанимает наш продукт?
• С какими альтернативами сравнивает?
• Какие функции продукта ключевые для клиента, а какие избыточные?

Проработка этого этапа позволяет кардинально отличить компании, которые нашли ответы на эти вопросы и построили позиционирование продукта, от тех, кто пытается попасть в цель интуитивно. Особенно это касается ИТ-разработки: регулярно встречаются либо слишком сложные, избыточные по функционалу продукты, либо решения, которые не попали в целевой функционал и запрос пользователей. На этом этапе полезно использовать метод исследования Jobs To Be Done. Он помогает «оторваться от своих представлений о продукте и взглянуть на него глазами клиента».

Кейс 4 – из моего личного опыта как продакта. В 2000-х бизнес в России активно развивался, в основном это происходило за счет копирования бизнес-моделей других стран. В 2006 году мы под российский рынок адаптировали лизинг для физических лиц. Дилерские автомобильные центры только начинали открываться, тестировались разные финансовые инструменты для роста продаж. Самой сложной задачей было убедить клиентов — физических лиц, что нет ничего страшного в покупке автомобиля на лизинговую компанию. Фамилия клиента не вписывалась в ПТС, при этом покупатель получал часть скидки от производителя, сервис постановки на учет и другие бенефиты. В те времена не было принято брать в аренду, и люди хотели оформлять покупки в собственность. Моя команда запустила продажи в дилерских центрах, сделала сайт и буклеты, договорилась о выгодных скидках от General Motors, которые сделали финансовое предложение чуть выгоднее автокредита. Вся промо-активность была направлена на дополнительный сервис, чтобы снизить тревожность людей по поводу отсутствия собственности на автомобиль. При исследовании первых покупателей выяснилось, что принадлежность автомобиля юридическому лицу и является главной «работой», на которую «нанимают» продукт. Оказалось, что обеспеченным людям, которые могли легко приобрести автомобиль за наличные деньги, был выгоден лизинг для физических лиц: так они могли не афишировать владение дорогой машиной. Некоторые скрывали покупку автомобиля от своего начальства или по долгу службы, другие – от супруги, так как приобретали машину в подарок другой женщине. Клиентский сегмент, который выбирал этот продукт ради сервиса, составлял не более 30%.

Этот пример показал, что невозможно без результатов исследований точно узнать, зачем клиент покупает тот или иной продукт на самом деле: экспертное мнение может оказаться ошибочным. Даже если перед компанией на данный момент не стоит задача выйти на международный рынок, ей все равно будет полезно провести небольшое исследование по этой методике. Часто реальная причина выбора продукта среди конкурентов или работа, на которую клиент нанимает продукт, сильно отличается от представлений продуктовой команды и может кардинально скорректировать упаковку, позиционирование, функциональность и другие характеристики продукта. 

Продукт как решение. На этом этапе выявляются ответы на следующие вопросы:

• Какой путь клиента (CJM) обеспечит целевой клиентский опыт и метрики продукта?
• Как мы организуем процессы взаимодействия с клиентами?
• Какие финансовые условия и сервисы предложим клиентам?
• Какие будем использовать варианты фасовки, упаковки, дизайна и состава продукта?
• Какие условия и дополнительные сервисы повысят удовлетворенность клиента?

Это операционная часть проектирования продуктовой стратегии, к которой есть смысл переходить только после построения предыдущих этапов. Основной метод исследования на этом этапе – анализ Customer Journey Map. Результаты исследований текущего CJM, если продукт уже продается, могут стать своеобразной «шокотерапией», так как нередко выясняется, что представления сотрудников компании о формируемом опыте клиентов не соответствуют действительности. Если продукт только планирует запускаться, полезно изучить путь клиента, который он проходит с конкурентами. Это позволит продумать улучшение клиентского опыта и конкурентные преимущества на этапе проектирования процессов. Тогда уже можно детально достроить продукт с точки зрения не только ценности, но и того, как она доставляется клиенту. 

Этот метод исследования актуален даже для тех компаний, которые работают долгие годы на одном рынке и считают, что у них «ничего не меняется». Исследования наглядно доказывают, что подобные убеждения не соответствуют действительности. Еще недавно люди ходили в магазины с целью обновить гардероб и были убеждены, что доставка обуви или одежды никогда не заменит примерку. С тех пор как нужно было стоять у окошка в банке для проведения финансовых операций, тоже прошло совсем немного времени. Тогда же люди работали только в офисе, а покупки иногда оформляли по почте или по телефону. Нормы потребления и ожидания от продукта трансформируются постоянно, и надо не только системно мониторить изменения, но и работать на опережение. Для этого можно в зависимости от особенностей вашего бизнеса и конкретной задачи комбинировать разные методы исследования: простое наблюдение за поведением клиентов и работой закупщиков, если это B2B клиенты, а также организацию контрольной закупки, найм «тайных покупателей» и другие. 

Кейс 5: На примере крупнейшего дистрибьютора автокомплектующих можно отчетливо увидеть, как отсутствие исследований вводило в заблуждение руководство компании.

Перед командой New level business была поставлена задача помочь определить приоритеты по доработкам B2B-портала, через который реализовывалось взаимодействие с партнерами компании, осуществляющими оптовые закупки. По какой-то причине только часть партнеров смогла перейти на цифровое взаимодействие в B2B-портал, а порядка 70% не смогли этого сделать и продолжали обращаться к менеджерам. Несколько лет доработок B2B-портала к росту доли цифровых продаж не привели, и надо было разобраться в причинах. До тех пор все ресурсы разработки тратились на улучшение личного кабинета партнера. Наша команда провела разные исследования: анализ CJM, тестовую закупку на B2B-портале заказчика и на порталах конкурентов, проблемные интервью с партнерами и наблюдения за работой закупщиков партнеров. Оказалось, что для крупных партнеров компании такая модель взаимодействия через заход в личный кабинет уже устарела: за последние пару лет партнеры разработали себе data-продукты, которые позволяют им, не выходя из своей информационной системы, при получении заказа на их сайте моментально через API автоматически выбирать подходящего поставщика по основным критериям, и выкупать товар по одной кнопке или вообще без участия закупщика. Скорость автозаказа товара у выбранного поставщика доходила до пяти секунд. При таком сценарии использования единственный путь развития продаж – это интеграция через API и встраивание в информационную систему партнера. Если бы команда не узнала это благодаря исследованиям, можно было бы доводить личный кабинет на своем B2B-портале до идеала и при этом потерять объем закупок от крупных партнеров.

Не менее важный этап разработки продуктовой стратегии – проектирование каналов продаж. Продукт не только должен быть полезен клиенту: клиент еще как-то должен про него узнать.

Всего таких каналов существует пять: прямой, корпоративный, партнерский, агентский и оптовый. Каждый из них имеет множество разветвлений и разделений на конкретные инструменты продаж, площадки и каналы коммуникации.

На приведенной схеме разветвления прямого онлайн канала продаж B2C видно, что применение контекстной рекламы или ведение социальных сетей – это лишь маленькая часть всех возможностей, которые можно использовать, чтобы гарантированно добраться до своего клиента и диверсифицировать риски колебаний одного из каналов.

Часто при анализе текущей системы продаж выясняется, что для реализации продукта развиты лишь несколько площадок одного канала, а все остальные игнорируются. Здесь следует брать пример с транснациональных корпораций, которые накопили опыт экспансии на новые рынки и умело комбинируют все каналы продаж под специфику рынка и клиентского сегмента. У таких компаний почти всегда хорошо развиты партнерские каналы продаж. Так легче зайти на новый рынок и провести его анализ, выплачивая партнеру комиссию за свершившуюся продажу.

Пренебрегать разными каналами, как минимум, рискованно, даже если сейчас проблем нет и продукт хорошо продается. В мире могут произойти разные изменения, и тогда компании придется экстренно искать выход из ситуации. Поэтому всегда есть смысл провести с командой мозговой штурм, чтобы определить для продукта дополнительные целевые каналы продаж, которые помогут дешевле и быстрее добраться до клиентов и охватить новые клиентские сегменты. Если корректно считать юнит-экономику каждого канала отдельно и управлять его долей в зависимости от текущей ситуации, то компания становится почти неуязвимой и маневренной.

Кейс 6: Рассмотрим на примере свадебного агентства премиум-класса «Два апельсина».

Агентство успешно развивалось на российском рынке в основном благодаря рекомендациям гостей, посетившим свадьбы и «сарафанному радио». Но на новом рынке ОАЭ необходимо было выстроить партнерский и агентский каналы продаж. Команде предстояло научиться выходить и договариваться с популярными площадками для проведения свадеб, ресторанами, дизайнерами и декораторами, чтобы настроить привлечение клиентов и наработать клиентскую базу. Этот новый процесс и период наработки новой компетенции надо было учесть в финансовой модели, специфике подбора персонала, документообороте и сроках выхода на новый рынок.

Предложенная методология для проектирования продуктовой стратегии даже при незначительных изменениях продукта под новый рынок помогает проверить, все ли у компании готово с точки зрения процессов, компетенций и ресурсов. 

Пересборка продукта под новые рынки

При выходе на новый рынок происходит логическая перестройка всех или некоторых элементов продукта под другие условия, новых клиентов и отличную модель потребления. Характеристики и общее видение продукта, которые были сформулированы изначально, почти всегда кардинально меняются в результате проведенных исследований. И именно в этом их ценность: каждое из них повышает вероятность успешного запуска на новом рынке или усиления своих позиций на текущем.

Когда у команды выработается навык проектирования и пересборки продукта под новые вводные, она сможет быстрее и дешевле применять подходящие методы исследования. Если в первый раз на проведение исследований компании приходится тратить, как правило, несколько месяцев, что все равно ниже стоимости запуска вслепую, то буквально со второго раза срок и бюджет исследования резко падает. Команда учится быстро адаптировать продукт под новые вводные и находить оптимальные способы выхода на другие рынки. 

Если вы хотите захватывать новые рынки и успешно развивать свои продукты, вам предстоит научиться разрабатывать продуктовые стратегии на базе исследований. Глобальные компании, на которые многие ориентируются, осознанно формируют исследовательскую компетенцию в своем бизнесе, на базе которой уже определяются стратегии развития продуктов и всего бизнеса. Применение подобной методики может увеличить шансы компаний с российскими корнями стать заметными игроками на мировом рынке.

***

Статью подготовила Юлия Заварзина