Профессора бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО Павел Алферов и Марина Починок создали подборку чек-листов для руководителей. Они как навигатор помогут выбрать правильную цель трансформации и добраться до нее самым коротким путем.
Что нужно для запуска изменений?
«Нанимать лучших и удерживать их как можно дольше», – так сформулировал цель руководитель одной российской компании, когда решил оптимизировать ее HR-политику. При этом инструкции к изменениям от него не последовало. Лучшие сотрудники – это какие? Как их удерживать? Долго – это полгода или десять лет?
Чтобы правильно «упаковать» проект изменений, важно на старте ответить на пять вопросов плюс один ключевой. Мы называем их «Пентабазис»:
- ЗАЧЕМ и для КОГО? Зачем нужен проект? Какую проблему он решает? Для кого он реализуется? Важность и срочность — почему сейчас нужно заняться проектом?
- ЧТО? Что вы ожидаете получить на выходе? Цели, эффекты, целевые показатели, промежуточные и финальные результаты.
- КАК? Каким путем пойдете к цели, как будете получать результаты? Варианты решений с учетом сроков и затрат, этапы и блоки работ.
- КТО? Кто будет принимать решения? Кто будет выполнять работы? Кто заинтересованные стороны? Полномочия, компетенции, распределение ответственности между ними.
- ЧЕМ? Какими ресурсами нужно обеспечить проект? Люди, материалы, помещения, оборудование, информация.
При этом в основе Пентабазиса лежит базовый вопрос: зачем вообще нужны эти изменения? На него критически важно четко ответить и себе, и сотрудникам. Чаще всего изменения запускаются для решения какой-то проблемы.
Проблема – это хроническое недовольство или неудовлетворенность нынешним положением дел, разрыв между желаемым и реальным. Например, руководителя, который решил нанимать и удерживать лучших сотрудников, могли не устраивать низкая компетентность и мотивация персонала, текучесть кадров и, как результат, потеря прибыли.
Определить проблему поможет чек-лист:
- Кто ваша компания-клиент? Если их несколько, нужно ответить на следующие вопросы для каждой клиентской группы.
- Что не устраивает клиента в текущей ситуации?
- Где случается сбой/обнаруживается проблема ?
- Когда проблема стала значимой?
- Насколько масштабна проблема: как часто и насколько сильно она беспокоит клиента?
- Почему пользователей не устраивает текущая ситуация?
Когда на каждый пункт получен ответ, можно переходить к постановке целей.
Как поставить эффективную цель и ее измерить
Сформулировать понятную цель не так уж легко. К примеру, цель ИТ-стратегии не может выглядеть так: «Обеспечить высокое качество услуг Департамента Информационных Технологий в приемлемые сроки». Что такое высокое качество? Какие сроки можно назвать приемлемыми? Такая стратегия не имеет смысла.
Цель – это состояние, которое планируется достичь за счет проведения изменения. Для формулировки целей стоит использовать простую и запоминающуюся формулу с аббревиатурой: принцип ВОДКИ.
Согласно этому принципу цель должна быть:
- Вдохновляющая. Успешные проекты делают люди с горящими глазами. Вы и правда должны «гореть» своей целью, чтобы дойти до финиша.
- Ограниченная по времени. Установите точный срок реализации цели, цель без временных ограничений – это мечта.
- Достижимая. Здраво оценивайте реальность и учитывайте свои возможности.
- Конкретная. Четко определите, чего вы хотите достичь.
- Измеримая. Продумайте целевые показатели, отражающие эффекты и метрики. Они позволяют оценить степень достижения желаемого в определенный момент и могут быть выражены в процентах, баллах, сумме прибыли, сроках, количестве новых клиентов.
Например, руководитель, решивший реформировать HR, мог бы сформулировать цель так: «Средний срок работы в компании вырос на 30% и составил 3 года, текучесть персонала сократилась на 50%, а количество клиентов за полгода выросло на 20%».
А эффективную цель ИТ-стратегии можно сформулировать следующим образом: «В течение трех лет войти в пятерку лучших ИТ-служб отрасли и обеспечить удовлетворенность бизнеса на уровне не менее 90%».
Чек-лист проверки целей:
- Цель отражает решение проблемы.
- Формулировка целей краткая и ясная, не содержит специфических терминов и не может быть разделена на две разные цели.
- Цель сформулирована понятно для ключевых заинтересованных лиц. Согласятся ли участники с такой формулировкой?
- Достаточно ли цель амбициозна и реалистична?
- Если целей несколько — не противоречат ли они друг другу?
Чек-лист проверки целевых показателей:
- Целевые показатели в целом обеспечивают достижение заявленной цели.
- Понятно, как можно измерить текущие значения показателей (источники данных и методы измерения).
- Понятно, как можно в будущем измерять значения показателей.
- Понятна связь между опережающими и запаздывающими показателями.
После определения проблемы и постановки цели важно задать конкретные и измеримые показатели оценки результата.
От целей – к результатам
Результаты проекта – это материальные и нематериальные объекты, продукты и услуги, создаваемые в рамках проекта.
Оценить их качество можно с помощью чек-листа:
- Результаты сформулированы как ответ на вопрос: «Что сделано?»
- Получение всех заявленных результатов обеспечивает достижение цели.
- Если целей несколько, для каждой есть поддерживающий ее результат.
- Ясно, как осуществлять проверку и принятие результата.
- Указанные результаты соответствуют заявленному подходу.
- Человек, не вовлеченный в реализацию проекта, может оценить, достигнут результат или нет.
- Понятно, какие из результатов важны для ключевых заинтересованных лиц.
Пример. Компания хочет открыть филиал в Казахстане:
Другой пример. Мы хотим провести Agile-трансформацию в страховой компании в агентском канале продаж.
Помните, что четкое определение проблем, постановка целей и детальное описание результатов проекта – важнейшие условия успеха. Все заинтересованные лица уже на старте трансформации должны иметь единую точку зрения по этим вопросам. По зарубежным оценкам, от 40% до 80% проектов изменений провалились, потому что их участники имели разные взгляды на ключевые аспекты.
