Несмотря на то, что главным героем этой статьи является ректор, адресована она не только первым лицам университетов. Я надеюсь, что она сможет помочь командам развития и другим участникам изменений в университетах лучше понять своих руководителей и, по возможности, оказать им поддержку.
Тема трансформации российских университетов год от года набирает обороты. Ситуация эта вполне обоснованная. С одной стороны, в сфере образования и науки усиленными темпами растет конкуренция за ресурсы и возможности. С другой стороны, все более высокие требования предъявляют к вузам различные заинтересованные стороны – студенты, индустрия, региональные власти, общественные организации, академическое сообщество и многие другие. К тому же явные сигналы к форсированному развитию приходят с федерального уровня. Реализация больших федеральных программ, таких как «Приоритет 2030» и «Передовые инженерные школы», анонсированный переход на новую модель высшего образования, задачи по усилению продуктивности исследовательской деятельности – все это неминуемо подталкивает руководство университетов к запуску трансформационных процессов.
И вроде бы в целом ситуация выглядит обнадеживающе. По совокупности публичных высказываний на эту тему складывается ощущение, что ректорским сообществом признана необходимость перехода от точечных улучшений и постепенного наращивания показателей к управлению развитием и трансформационными изменениями. Многие ректоры провозглашают курс на трансформацию и даже пытаются предпринимать шаги в этом направлении. Формируют команды развития, отправляют учиться своих проректоров, проводят стратегические сессии с коллективом. Но бывает, что в момент, когда все вокруг уже «заряжены», первое лицо университета неожиданно начинает блокировать трансформацию, которую сам же и инициировал. Почему ректоры вдруг предлагают «поставить на паузу» изменения или «откатить назад»? Напрашивается быстрый и очевидный ответ – потому что они тоже люди, и им бывает страшно и тяжело. Конечно, в этом есть большая доля правды. Но давайте детальнее разберемся в глубинных причинах.
Причина 1. Ректор честно не ответил себе на вопрос, зачем ему трансформация университета
Не университету (это вопрос важный, но сейчас не об этом), а вам – ректору – лично. Отвечать на этот вопрос нужно наедине с собой и только честно. Это та самая исходная точка, от которой дальше все будет выстраиваться или рушиться.
Вы хотите ту самую трансформацию, чтобы поднять свой статус в глазах министра? Это нормально. Хотите перестать ощущать себя ректором средненького вуза и перейти в другую лигу с большими возможностями? Отличная рабочая версия. Мечтаете, чтобы вас вспоминало еще не одно поколение студентов и сотрудников как выдающегося лидера? Не менее достойный вариант. Все варианты, не противоречащие закону, будут хороши, потому что они честные.
Причина 2. Цели ректора не совпадают с сущностью процесса трансформации
Главная интрига предыдущего пункта заключается не в самом ответе на вопрос, а в его использовании. Честный ответ нужно соотнести с тем, что вы понимаете под трансформацией. Например, вы хотите перестать экономить на всем и иметь приличный внебюджет. При этом под трансформацией вы понимаете следующие шаги: выиграть грант «Приоритета 2030», провести ряд мероприятий по улучшению качества учебного процесса, открыть пару новых лабораторий, успешно отчитываться по росту показателей. Но таким способом вы не получите устойчивый внебюджет. Вы получите временную финансовую поддержку, которая к тому же может достаточно быстро сократиться или исчезнуть, если вы продолжите так думать о трансформации. Следовательно, под ваше честное «зачем?» нужно менять представление о том, «как?».
Или другой пример. Вы хотите за счет позиционирования в регионе результатов успешной трансформации набрать политический вес и стать депутатом. А под трансформацией вы понимаете подлинные качественные изменения и глубинную перестройку процессов, структур и университетской корпоративной культуры. Опять не сходится. Во-первых, трансформация – это довольно болезненный процесс, а значит обязательно будет социальное напряжение, которое непременно выльется в публичное пространство. А во-вторых, это процесс длительный, и цикл получения первых весомых результатов скорее всего будет превышать электоральный цикл. Если единственным «зачем?» в этой ситуации является кресло депутата, то вам на самом деле нужна не трансформация, а набор ярких мероприятий, направленных на улучшение социального климата в университете и повышение удовлетворенности студентов.
Причина 3. Страх конфликтов
Некоторые руководители считают, что любой конфликт – это плохо, а показателем успешности университета для них является «мир и согласие» в коллективе. Для меня это явный показатель вырождения университета из академической институции, где основой является семинар и диспут, в бюрократический аппарат, задача которого – исполнять и не отклоняться от регламента. Содержательный конфликт, столкновение позиций – это источник жизни университета. Только благодаря спору представителей разных точек зрения формируется новое знание, а значит, развивается наука, образование и сам университет.
Главное, не потерять слово «содержательный» в пылу конфликта.
Ведь почему так хочется избежать конфликтов? Потому что зачастую они разворачиваются не в содержательном (конструктивном) поле, а в социальном и личностном. Например, спор о подходах к реорганизации учебного процесса может быстро перейти от содержательного конфликта моделей «образовательной трубы» и «индивидуальной образовательный траектории» к дележу нагрузки и выяснению того, чье мнение ректор больше уважает.
Именно поэтому немало ректоров думают, что боятся конфликтов. На самом деле вызывают напряжение не сами конфликты, а нездоровые и эмоционально выматывающие проявления – подковерные игры, хлопанье дверьми и бросание заявлений на стол. Ловушка в том, что конфликты – это нормальное явление для любого коллектива. Но если при трансформации у вас хотя бы есть шанс на содержательный конфликт, то, сохраняя status quo, вы обречены наблюдать исключительно социальные дрязги.
Что с этим делать? Для начала, не пытаться сгладить конфликт. Наоборот, открыто обсуждать его в коллективе, приглашая к дискуссии все позиции. Но! Всеми силами удерживать этот конфликт в содержательной плоскости (по существу) и пресекать любые попытки перевести его в социальный или личностный.
Один из самых простых коммуникационных приемов, который может помочь это сделать – записать и отложить. Это значит, что если в ходе обсуждения кто-то высказал возражение социально-личностного характера, то оно обязательно записывается, но при этом фиксируется, что оно не является предметом обсуждения этой дискуссии.
Далее: если есть сутевые расхождения, то всегда будет сопротивление. Это нормальное явление, к нему нужно относиться рационально и научиться с ним работать. И главное – вам самому как ректору в этот момент нельзя участвовать в социальных играх. Если вы хотите подлинных изменений, то вам придется оценивать людей не по признаку личной лояльности, а по содержательному вкладу в развитие университета и готовности разделять с вами ответственность за последствия и результат. И критерии этой оценки должны быть максимально прозрачны для всего коллектива.
Причина 4. Недоверие к новому
Пожалуй, лучшей иллюстрацией здесь будет цитата проректора одного из университетов, где трансформация декларируется, но не реализуется. «Он [ректор] боится всего нового и избегает рисков. Говорит, как бы ни сказали потом, что я был плохим ректором – я ведь не знаю точно, к чему приведут эти изменения. Вот клумбы сделали новые – всем нравится, красиво, а изменения в мышлении и в процессах – не все поймут, многие отвергнут. Именно это не дает ему давать добро на проекты, с которыми приходят люди. Они возвращаются с обучения вдохновленные и не получают поддержки. Это демотивирует людей, и все идеи уходят в песок».
Действительно, мы скорее решимся на что-то новое, если ожидаемый результат будет гарантирован. Еще лучше, если результат будет осязаем и быстро получен. С трансформацией все сложнее. Никто не может гарантировать, что ваш замысел реализуется в полном объеме. Более того, по ходу трансформации он будет уточняться, а вдобавок вы получите немало неожиданных препятствий и эффектов (правда, как негативных, так и позитивных). И да, ваш трансформационный проект может включать в себя физические артефакты – новый кампус или реконструкцию пространств в университете, но это не ключевое наследие, которые вы можете оставить. Важно, что трансформация по факту – это изменение культуры и нормы деятельности. А если мы меняем норму – она будет жить дольше, чем клумба или даже здание, и будет воспитывать новые поколения.
Причина 5. Головокружение от скорости
Один из самых явных эффектов, с которыми сталкиваются лидеры при запуске трансформации – это резкое повышение внимания к университету и конкретно к первому лицу. Стоит только заявить о планируемых изменениях и начать что-то делать в этом направлении, и ваш уютный университетский мир начнет стремительно превращаться в разбегающуюся вселенную. Бесконечные встречи с партнерами, проектные сессии с коллективом и мозговые штурмы с командой развития, запуск все новых и новых инициатив, выступления на публичных площадках, комментарии в СМИ и телеграм-каналах, прием больших гостей и делегаций из других вузов, которые своими глазами хотят увидеть, как вы трансформируетесь… От такой интенсивной коммуникации и навязанной публичности голова может пойти кругом. Не удивительно, что некоторые ректоры не выдерживают и пытаются поставить происходящее вокруг на паузу.
Конечно, можно поступить и так, но только последствия подобного затишья могут стать фатальными для запущенных, но еще не развернутых в полном масштабе проектов развития. Чтобы не поддаться подобному соблазну, лидерам изменений нужно принять, что публичная коммуникация и позиционирование трансформации – это не «побочка», отнимающая много времени и сил, а полноценное направление работ и отдельный объект управления. Как только вы это осознаете, вам будет легче перевести весь этот бессистемный шум в коммуникационную стратегию с целями, планами, ресурсами (в первую очередь, временными) и делегированием части задач своей команде.
Причина 6. Существующая система управления не справляется
Обычно система управления в университетах строго заточена под поддержание процессов стабильного функционирования. Простая иерархическая структура и централизованная система принятия решений работают вполне эффективно, когда функции стандартизированы, а процессы единообразны. Но в тот момент, когда начинают появляться экспериментальные программы и подразделения, перестраиваться процессы, диверсифицироваться функции, старая система управления становится недееспособной.
Нарушается одно из базовых правил управления – управляющая система должна быть адекватна по своей сложности управляемому объекту. И под сложностью я не имею в виду запутанную бюрократию и свод неписанных правил. Сложность в данном случае – это гибкость, адаптивность и способность управлять разнообразием. Причем эти свойства должны поддерживаться на трех уровнях. Во-первых, на организационном уровне: за счет перестройки системы принятия решений, введения новых управленческих функций (например, управление изменениями) и структур – как внешних (наблюдательные и экспертные советы), так и внутренних (офис управления образовательными программами). Во-вторых, на уровне кадровых решений. В систему управления должны приходить люди, способные работать в более сложной управленческой системе и обладающие соответствующими компетенциями и инструментарием. В-третьих, на коммуникационном уровне: гибкость, адаптивность и способность управлять разнообразием требуют выстраивания многоканальной коммуникации с разными целевыми аудиториями и тщательной работы с обратной связью.
К сожалению, при запуске трансформации университета не для всех руководителей очевидна необходимость соответствующей перестройки системы управления. И в тот момент, когда ректор понимает, что система уже не справляется, но по каким-то причинам все еще пытается ее сохранить, происходит закономерное явление. Действующая система управления начинает приводить объект управления в соответствие себе, то есть искореняет и блокирует все, что может создать ту самую сложность.
Причина 7. Ректор вдруг понял, что сам не соответствует процессу трансформации
Не всегда может выйти за рамки своих устоявшихся представлений, иногда не хватает гибкости, иногда – жесткости позиции. Да и накопленная усталость вкупе с огромным опытом не побуждает к тому, чтобы осваивать новые подходы к работе. Ректор даже мог интуитивно понимать это до старта трансформации, но осознавая ее необходимость, решил не отказываться от идеи и благословил молодую команду на запуск изменений. А как только этот маховик начал раскручиваться и набирать обороты, испугался, что недостаточная «трансформационность» его самого станет очевидна другим. И молодая команда в его глазах неожиданно превратилась из наперсников в конкурентов.
Я не буду здесь писать мотивационные лозунги о том, что нужно преодолеть себя, включиться в процесс и начать генерировать новые идеи. Скорее всего, это уже не сработает. Лучше примените к этой ситуации здоровый прагматизм. Слив заявленной трансформации даже при высококачественной имитации станет очевиден всем и внутри, и вовне в течение 1-2 лет. А вот если вы дадите карт бланш команде трансформаторов, будете ее поддерживать всеми способами, а особенно страховать и защищать в сложных и конфликтных ситуациях, у вас есть шанс существенно продлить свой ректорский срок и войти в историю университета как идейный лидер трансформации.
Перечисленные причины могут показаться проявлениями слабости. Кто-то смелый может заявить, что ректоры не имеют права всего этого испытывать. Я скажу – неправда, имеют! Испытывать страхи и сомнения – это нормально для любого лидера. Но помешать трансформации, которую сам же запустил, можно только поддавшись им и решив ничего с этим не делать. Помните, что если остановитесь в процессе – откат обратно произойдет очень быстро. Начинать заново будет намного сложнее. Если вообще хватит сил и удастся снова заручиться доверием команды и коллектива.
